为什么会学不动

抱怨 JS 疲劳就像是在抱怨人类发明了太多解决问题的工具:从邮件到飞机到宇宙飞船。

上周我在 NebraskaJS 2017 会议上做了一个和这个话题极其类似的演讲,我也收到了许多积极的反馈,所以我就想这个演讲也可以写成一篇文章发表出来,让更多的人知道,并帮助他们应对 JS 疲劳,理解我们行业的真相。这篇文章的目的是希望改变你对软件工程行业的普遍的看法,助你在你可能工作的领域上一臂之力。

激励我写下这篇文章并且彻底改变我生活的一个原因是 Patrick McKenzie 写的这篇很赞的文章,文章名叫《请不要自称程序员和一些职业生涯建议》。强烈推荐你阅读下上面这篇文章。本文的大部分内容都是基于 Patrick 的那篇关于 JavaScript 生态系统的文章的建议,其中也夹杂了最近几年我在科技行业工作的一些想法。

第一个章节可能会有点哲学化,但是我保证绝对值得一读。

我们行业的真相 101

就像 Patrick 在 他的文章 里写到的,我们先从一些最基础、最根本的真相说起:

软件是用来解决业务问题的

实事就是这样。软件存在的意义并不是用来取悦我们程序员的,并不是为了让我们写出漂亮代码的,也不是为科技行业创造就业机会的。实际上,软件的存在扼杀了太多的工作岗位,其中也包括我们的,这就是为什么基本工资在未来的几年将会变得更加重要,但是这就完全是另一个话题了。

我这样说很抱歉,但是归根结底原因在于:在软件工程中(其他行业也是如此)只有两样东西至关重要:

支出和收益

支出削减的越多,收益提升的越多,那么你的价值就越大,削减支出、提升收益最通用的一个方法就是用机器代替人工,从长远来看,这种方法是更有效的,而且支出也更少。

你不是被雇佣来写代码的

科技不是目的。没有人关心你使用的是什么编程语言,没有人关心你的团队选择的是什么框架,没有人关心你的数据结构有多么优雅,也没有人关心你的代码写得有多漂亮。人们唯一关心的是:你的软件支出是多少,产生的收益是多少,仅此而已。

写出漂亮的代码对于你的客户而言没有任何卵用。我们之所以要写漂亮的代码,是因为长远来看这样会更高效,能够减少支出,增加收益。

我们努力避免 bug 不是说我们重视正确性,而是我们的客户重视正确性。如果你曾经遇到过一个 bug 成为了一个特性的话,那么你就知道我在说什么了。这个 bug 确实存在,但是我们不会去修复。出现这种情况并不是说我们的目的就是制造 bug,我们的目的是创造价值。但是如果我们的 bug 能够使客户开心,能够提升他们的收益,我们也能达成我们的目标,如此皆大欢喜,何乐而不为呢。

可重复使用的太空火箭、自动驾驶汽车、机器人、AI:这些东西之所以存在,并不是因为我们觉得它们很酷,而是因为在它们的背后有商业利益存在。我并不是说这些东西背后的那群人只在乎金钱,我确定他们也认为这东西很酷,但事实是,如果没有经济利益或者说没有潜在的经济价值,这些东西是不会存在的。

也许我不应该将这一章节取名为“我们行业的真相 101”,也许应该取名为“资本主义真相 101”。

说到我们的目标——减少支出提升收益——我认为作为程序员的我们应该更加关注需求和设计,积极思考,积极参与业务决策,这就是为什么了解我们正在开展的问题领域变得极其重要。之前你有多少次在你的经理或商务人士没有考虑到的某些边缘案例中想到应该发生什么?

1975 年,Boehm 做过一项研究,研究发现,软件中 64% 的错误都是由设计引起的,只有 36% 的错误是代码错误。另一项叫做 “高阶软件——软件定义方法论” 的研究也显示:在 NASA 的阿波罗计划中,73% 的错误都是设计错误。

设计和需求存在的唯一目的就是定义我们将要解决的问题,而解决问题就能创造收益。

没有了需求或设计,编程就是往一个空的 text 文件里面添加 bug。

Louis Srygley
这个原则同样适用于 JavaScript 生态系统的工具。Babel、webpack、react、Redux、Mocha、Chai、Typescript,所有这些工具之所以存在就是为了解决对应的问题,我们要理解它们要解决的是什么问题,要仔细思考什么时候需要这些工具,否则,我们就会感到 JS 疲劳,因为:

当我们使用我们不需要的工具来解决根本就不存在的问题的时候,JS 疲劳就出现了。

正如 Donald Knuth 曾今说的:“过早优化是万恶之源”。请记着,软件的存在是为了解决相应的业务问题,大部分的软件其实都挺令人厌烦的,既没有多强的扩展性,也没有高性能约束。要专注于解决业务问题,专注于减少支出、提升收益,这才是需要关注的焦点。只有在当你需要优化的时候才去优化,否则,软件可能会增加一些不必要的复杂性,而这些复杂性会增加支出,并且不能产生足够的收益来抵消这些支出。

这就是为什么我认为应该在我们的工作当中应用 测试驱动开发 原则。我说的测试驱动开发并不是说仅仅去做测试。我说的是在问题暴露之前将其扼杀在摇篮里。这才是 TDD 要做的。正如 Kent Beck 说的“TDD 减少了恐惧”,因为它能够指导你的开发节奏,允许你慢慢地逐步解决你的问题,一步一个脚印,一次解决一个问题。当我们要使用新的技术时,这样做同样也会减少恐惧。

一次解决一个问题同时也降低了 分析麻痹,举个栗子,就好比你打开了 Netflix,你本可以看一些视频的,但是却花了三个小时来决定看什么。一次解决一个问题的方式可以缩小我们做决定的范围,缩小了做决定的范围我们的选择就会相对减少,选择减少了我们就降低了分析麻痹。

不知道你有木有想过,如果只有几个可看的电视频道,决定看哪个频道会变得多么简单?如果家里只有几张游戏盘,决定玩儿哪个游戏会变得多么简单?

那么对于 JavaScript 而言呢?
截止到我写这篇文章时,NPM 上有 489,989 个包,第二天将会有差不多 515 个包在上面发布。

我们使用、抱怨的这些包都是有一个历史出发点的的,为了理解我们为什么需要这些包,我们必须理解这个历史出发点:它们是用来解决问题的。

Babel、Dart、CoffeeScript 和其他转义器之所以会出现,是因为我们不仅仅使用 JavaScript 写代码,但是我们又想使其能够在浏览器中正常运行。Babel 甚至能够使我们使用 JavaScript 新版本语法写的代码在旧版本浏览器中运行,因为众所周知,不同版本的 ECMA 规范在各个浏览器中的兼容是一个很大的问题。尽管现在 ECMA 规范已经越来越可靠,但是我们仍然需要 Babel。如果你想了解更多关于 Babel 的相关知识,我强烈推荐你读读 这篇由 Henry Zhu 写的很赞的文章。

像 Webpack 和 Browserify 这样的模块化打包工具也有它们存在的理由。想必你们依然记得,曾几何时,我们使用大量的 script 标签将脚本引入使其能够正常运行。这样做的结果就是污染了全局命名空间,当一个脚本依赖另一个脚本时,很难合理地将它们整合起来。为了解决这个问题,Require.js诞生了,但是它仍然有它自己的问题:它不够简单,语法也会引起其他问题,正如你在这篇文章中看到的。然后 Node.js 借鉴了 CommonJS 的 import,这种 import 是同步的,简单整洁,但是我们仍然需要一种可以在浏览器中运行的方式,这就是为什么我们需要 Webpack 和 Browserify 的原因。

Webpack 确实解决了很多问题,比如可以像处理 JavaScript 依赖那样处理 CSS、图片和许多其他的资源。

前端框架确实有点复杂,但是由于它们的存在,使得我们写代码时减少了同步加载,如此一来,我们就不必担心 DOM 操作,甚至也不用和那些乱七八糟的浏览器 API(JQuery 已经解决了这个问题)直接打交道,众所周知,浏览器的兼容性处理错误百出,而且效率低下。

这就是我们在计算机科学中一直在做的事情。我们使用低级抽象,并在其上构建更多的抽象。我们应该更多考虑的是,我们的软件应该如何运行,而不是怎么让它运行,这样的话,才能更高效。

但是所有这些工具都有一个共同之处:它们之所以存在是因为 web 平台发展太快了。如今任何地方都有 web 技术的存在:web 浏览器,桌面应用,电话应用,甚至手表应用。

这个革命性发展同样也暴露出了我们需要解决的问题。比如,渐进式 web 应用(PWA),它们之所以存在不是因为它们很炫酷,不是因为作为程序员的我们乐于写 PWA。请牢记本文的第一节:PWA 之所以存在,是因为它们创造了商业价值。

通常情况下,标准的制定速度并没有那么快,因此,针对对应的问题我们需要自己寻求解决方法,这就是为什么有一个活跃度高、有创造力的社区是一件很 nice 的事情。我们不是在解决问题,就是在去解决问题的路上。当然,我们也会顺其自然。

适用于我们的工具会更好地成长,获得更多的贡献者,更快地发展,有时一些工具最终将融合来自于其他工具的优秀想法,并且变得比它们更受欢迎。这就是我们演变的进程。

拥有越多的工具,我们就会拥有越多的选择。想必你还记着 UNIX 思想,它主张我们在编程时,一次只做一件事情,而且要将它做到极致。

我们可以清晰的看到这种思想在 JS 测试环境中重现,比如,我们使用 Mocha 跑测试,使用 Chai 做断言,而在 Java 中,JUnit 把这些事情全部包揽了。这就意味着,如果你在使用某一个工具的过程中遇到了问题,并且发现另一个工具更适合我们的话,那么我们就可以直接简单的替换掉之前的工具就可以了,其他工具的优势我们依然能够保留。

UNIX 思想同时主张我们应该去写能够“和谐相处”的程序。这正是我们在做的!比如说 Babel、Webpack 和 React。同时使用它们完全能够正常运行,但是我们并不需要使用一个工具而去依赖另一个工具。比如我们在测试环境中使用 Mocha 和 Chai,那么我们也可以安装 Karma 在多种环境中来跑同样的测试。

如何应对

针对正在遭受 JS 疲劳的同学,我的第一个建议是:你要清醒的认识到你并不需要掌握所有东西。有时我们会一次性学习过多的知识——甚至当我们并不需要的时候,这样做只会增加疲劳感。你喜欢的领域你要保持积极的学习动力,可以深入了解,而对于其他的知识,你大可保持慵懒的态度。我这里说的慵懒不是让你懒惰,而是在你需要某些知识的时候再去学习。当你遇到了问题,且需要使用某项知识技能来解决的时候,直接现学就可以了。

另一个重要的建议是:脚踏实地,从头开始。在你使用任何 JavaScript 框架之前,请确保你对原生 JavaScript 学习的已经足够透彻。这是你掌握 JavaScript 并能够将其“玩弄于鼓掌之中”的唯一途径,否则,当你遇到了你之前从来没有见过的问题时,你就不知道该如何下手。学习核心的 web 技术——CSS、HTML5、JavaScript和计算机科学基础,甚至是 HTTP 协议的工作原理——将会有助于你快速掌握任何其他的技术。

但是,请务必不要用力过度。偶尔你要挑战一下自己,亲自动手做一些项目。正如 Sacha Greif 在这篇文章里写到的那样:花费过多的时间学习基础知识就像你要学习游泳时总是在学习流体动力学。学到一定程度以后,你就应该跳到游泳池里去尝试游泳。

同时,请务必不要拘泥于一项技能。我们现在可用的技术其实在过去都早已被发明出来了。当然,它们特性不同,名字不同,但是,本质上它们都是相同的。

如果你看看 NPM 的话,它也不是什么新技术,很早之前就有 Maven Central 和 Ruby Gems 了。

用来转义代码的 Babel,也是借鉴了早期一些非常出名的编译器的原则和理论,比如 GCC。

甚至 JSX 也不是什么新想法。E4X(ECMAScript for XML)10 多年前就存在了。

那么现在你可能会问:“那 Gulp、Grunt 和 NPM 脚本又如何呢?”额,好吧,很遗憾的告诉你,这些问题 GNU Make 在 1976 年都已经解决了。实际上,现在仍然有大量的 JavaScript 工程在使用 GNU Make,比如 Chai.js。但是我们不会那样做,因为我们是喜欢复古的潮人。我们使用 make,因为它解决了我们的问题,正如我们之前讨论过,这就是你的目标所在。

如果你真的想要理解某项技术,想要在面对任何问题时都能够得心应手,那么,请深入了解。成功最关键的一个因素就是好奇心,所以请深入了解你喜欢的技术。尝试自下而上的理解它们,每当你认为某些东西如“魔法”一般时,那么请通过探索代码库来揭开它的神秘面纱。

在我看来,说到学习这块儿,Richard Feinman 的这句名言最适合不过了:

我创造不了的东西,我理解不了

再来看看下面这句,这是 Richard 在同样的一块儿黑板上写下的:

对于已经存在答案的问题要知道如何解决

是不是很赞?

当 Richard 说这些话的时候,他正在讨论的是关于获取理论结果并如何复现的问题,但是我认为,该原则同样适用于软件工程。能够解决我们的问题的这些工具已经被发明出来了,它们已经存在了,所以我们也应该能够自己来实现它们。

这正是我喜欢 Egghead.io 中一些视频的原因,视频中 Dan Abramov 解释了如何从头开始实现 Redux 中存在的某些功能,或者教你如何构建自己的 JSX 渲染器。

那么我们为什么不去尝试着自己来实现或者去 GitHub 上阅读代码库理解它们的原理来实现这些东西呢?我确定你一定能够发现很多有用的知识。评论和 demo 也许会撒谎,也许会误导,但是代码不会。

另一个我们在这篇文章中谈论的最多的话题是:你不应该超前你自己。遵循 TDD 原则,一次只解决一个问题。你被雇佣是来降低成本提升收益的,你所做的都是为了解决问题,这就是软件存在的意义。

既然我们喜欢拿我们自身的角色和土木工程相关的作对比,那么就让我们快速对比下软件开发和土木工程,就像Sam Newman 在《构建微服》中做的那样。

我们喜欢自称“工程师”或“架构师”,但是这样真的好么?我们一直在为不到一百年前的计算机开发我们所知的计算机软件,而竞技场都存在大约两千年了。

还记得最近一次看到一座桥坍塌是什么时候吗?还记得最近一次你的手机或浏览器奔溃是什么时候吗?

软件更新迭代很快,会经常需要重构,需求也会频繁的变更,这完全在我们的预期之外。

所以,不要把自己当做软件工程师,要把自己当做城市规划者。让你的软件有机成长,按需适应。兵来将挡,水来土掩,问题来了就去解决,但是要确保一切都有其所在。

在软件领域做这些事情比在城市里做这些事情要容易的多,因为软件是灵活的,土木工程并不是,在软件世界里,我们的“建筑时长”就是编译时长。在巴塞罗那我们不能通过简单地毁掉建筑给新的建筑腾出空地儿,但是在软件世界里我们可以非常简单的实现。我们随时可以推翻重做,随时可以做实验,我们想构建几次就构建几次,时间花费也就那么几秒钟,但是我们思考的时间却比构建的要多得多。我们的工作是纯智力型的。

所以把自己当做城市规划者,让你的软件按需成长、适应。

通过这样做,你就能够更好的抽象,也会知道在什么合适的时间来采用它们。

正如 Sam Koblenski 所说:

抽象只适用于合适的语境,而合适的语境是随着系统的发展而发展的。

有时候我经常会看到这种现象:有些同学在学习一项新技术时会去寻找模板,但是在我看来,当你开始学习的时候,应当避免使用模板。当然,如果你已经有了一定经验,那么模板和生成器还是很有用的。模板剥夺了大部分的控制权,因此你就学不到如何去新建一个工程,你也无法准确理解每个代码片段适合哪里。

当你无法轻轻松松地把事情搞定,当你感受到的都是苦苦的挣扎时,也许是时候另辟蹊径了。我们的宗旨是力争懒惰,你应该为了以后不工作的目标而去工作。如此一来,你就会有更多的自由时间去做其他的事情,从而减低了成本,提升了收益,所以这也是你达成目的的另一条途径。你不应该没头没脑的努力工作,你要更加聪明的工作。

也许有些人也会拥有你现在的烦恼,但是如果没人这样做的话,那么你的机会就到了,你可以找到你自己的解决方法,可以给其他人伸出援助之手。

但是有时候在你没有看到别人做的更优秀之前,你并不会意识到其实你也可以做的更高效。这就是与人交流的重要性。

通过和其他人交流,你可以分享你的经验,为对方的职业生涯提供帮助,也能发现能够提升我们工作流的新工具,而且更重要的是,你能够学到解决问题的方法。这就是我喜欢阅读分享公司解决问题方法的文章的原因。

尤其是在我们的领域里,我们总是认为 Google 和 StackOverflow 能够回答我们的所有问题,但是我们仍然有必要知道我们要问的问题。我确定会有这么一种场景:你遇到了一个你无法解决的问题,因为你无法准确的知道发生了什么事情,所以你自己都不清楚你应该问什么问题。

但是如果我需要用一个建议来总结整篇文章的话,那就是:

解决问题。

软件不是魔法箱,也不是一首诗(很不幸)。它的存在是为了解决问题,提高人们的生活水平。软件的存在是为了让世界向前发展。

年轻人,该你出动解决问题了。

How to Get Startup Ideas - paul graham

The way to get startup ideas is not to try to think of startup ideas. It’s to look for problems, preferably problems you have yourself.

The very best startup ideas tend to have three things in common: they’re something the founders themselves want, that they themselves can build, and that few others realize are worth doing. Microsoft, Apple, Yahoo, Google, and Facebook all began this way.

Problems

Why is it so important to work on a problem you have? Among other things, it ensures the problem really exists. It sounds obvious to say you should only work on problems that exist. And yet by far the most common mistake startups make is to solve problems no one has.

I made it myself. In 1995 I started a company to put art galleries online. But galleries didn’t want to be online. It’s not how the art business works. So why did I spend 6 months working on this stupid idea? Because I didn’t pay attention to users. I invented a model of the world that didn’t correspond to reality, and worked from that. I didn’t notice my model was wrong until I tried to convince users to pay for what we’d built. Even then I took embarrassingly long to catch on. I was attached to my model of the world, and I’d spent a lot of time on the software. They had to want it!

Why do so many founders build things no one wants? Because they begin by trying to think of startup ideas. That m.o. is doubly dangerous: it doesn’t merely yield few good ideas; it yields bad ideas that sound plausible enough to fool you into working on them.

At YC we call these ”made-up” or ”sitcom” startup ideas. Imagine one of the characters on a TV show was starting a startup. The writers would have to invent something for it to do. But coming up with good startup ideas is hard. It’s not something you can do for the asking. So (unless they got amazingly lucky) the writers would come up with an idea that sounded plausible, but was actually bad.

For example, a social network for pet owners. It doesn’t sound obviously mistaken. Millions of people have pets. Often they care a lot about their pets and spend a lot of money on them. Surely many of these people would like a site where they could talk to other pet owners. Not all of them perhaps, but if just 2 or 3 percent were regular visitors, you could have millions of users. You could serve them targeted offers, and maybe charge for premium features. [1]

The danger of an idea like this is that when you run it by your friends with pets, they don’t say ”I would never use this.” They say ”Yeah, maybe I could see using something like that.” Even when the startup launches, it will sound plausible to a lot of people. They don’t want to use it themselves, at least not right now, but they could imagine other people wanting it. Sum that reaction across the entire population, and you have zero users.[2]

Well

When a startup launches, there have to be at least some users who really need what they’re making — not just people who could see themselves using it one day, but who want it urgently. Usually this initial group of users is small, for the simple reason that if there were something that large numbers of people urgently needed and that could be built with the amount of effort a startup usually puts into a version one, it would probably already exist. Which means you have to compromise on one dimension: you can either build something a large number of people want a small amount, or something a small number of people want a large amount. Choose the latter. Not all ideas of that type are good startup ideas, but nearly all good startup ideas are of that type.

Imagine a graph whose x axis represents all the people who might want what you’re making and whose y axis represents how much they want it. If you invert the scale on the y axis, you can envision companies as holes. Google is an immense crater: hundreds of millions of people use it, and they need it a lot. A startup just starting out can’t expect to excavate that much volume. So you have two choices about the shape of hole you start with. You can either dig a hole that’s broad but shallow, or one that’s narrow and deep, like a well.

Made-up startup ideas are usually of the first type. Lots of people are mildly interested in a social network for pet owners.

Nearly all good startup ideas are of the second type. Microsoft was a well when they made Altair Basic. There were only a couple thousand Altair owners, but without this software they were programming in machine language. Thirty years later Facebook had the same shape. Their first site was exclusively for Harvard students, of which there are only a few thousand, but those few thousand users wanted it a lot.

When you have an idea for a startup, ask yourself: who wants this right now? Who wants this so much that they’ll use it even when it’s a crappy version one made by a two-person startup they’ve never heard of? If you can’t answer that, the idea is probably bad. [3]

You don’t need the narrowness of the well per se. It’s depth you need; you get narrowness as a byproduct of optimizing for depth (and speed). But you almost always do get it. In practice the link between depth and narrowness is so strong that it’s a good sign when you know that an idea will appeal strongly to a specific group or type of user.

But while demand shaped like a well is almost a necessary condition for a good startup idea, it’s not a sufficient one. If Mark Zuckerberg had built something that could only ever have appealed to Harvard students, it would not have been a good startup idea. Facebook was a good idea because it started with a small market there was a fast path out of. Colleges are similar enough that if you build a facebook that works at Harvard, it will work at any college. So you spread rapidly through all the colleges. Once you have all the college students, you get everyone else simply by letting them in.

Similarly for Microsoft: Basic for the Altair; Basic for other machines; other languages besides Basic; operating systems; applications; IPO.

Self

How do you tell whether there’s a path out of an idea? How do you tell whether something is the germ of a giant company, or just a niche product? Often you can’t. The founders of Airbnb didn’t realize at first how big a market they were tapping. Initially they had a much narrower idea. They were going to let hosts rent out space on their floors during conventions. They didn’t foresee the expansion of this idea; it forced itself upon them gradually. All they knew at first is that they were onto something. That’s probably as much as Bill Gates or Mark Zuckerberg knew at first.

Occasionally it’s obvious from the beginning when there’s a path out of the initial niche. And sometimes I can see a path that’s not immediately obvious; that’s one of our specialties at YC. But there are limits to how well this can be done, no matter how much experience you have. The most important thing to understand about paths out of the initial idea is the meta-fact that these are hard to see.

So if you can’t predict whether there’s a path out of an idea, how do you choose between ideas? The truth is disappointing but interesting: if you’re the right sort of person, you have the right sort of hunches. If you’re at the leading edge of a field that’s changing fast, when you have a hunch that something is worth doing, you’re more likely to be right.

In Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, Robert Pirsig says:
You want to know how to paint a perfect painting? It’s easy. Make yourself perfect and then just paint naturally.
I’ve wondered about that passage since I read it in high school. I’m not sure how useful his advice is for painting specifically, but it fits this situation well. Empirically, the way to have good startup ideas is to become the sort of person who has them.

Being at the leading edge of a field doesn’t mean you have to be one of the people pushing it forward. You can also be at the leading edge as a user. It was not so much because he was a programmer that Facebook seemed a good idea to Mark Zuckerberg as because he used computers so much. If you’d asked most 40 year olds in 2004 whether they’d like to publish their lives semi-publicly on the Internet, they’d have been horrified at the idea. But Mark already lived online; to him it seemed natural.

Paul Buchheit says that people at the leading edge of a rapidly changing field ”live in the future.” Combine that with Pirsig and you get:
Live in the future, then build what’s missing.
That describes the way many if not most of the biggest startups got started. Neither Apple nor Yahoo nor Google nor Facebook were even supposed to be companies at first. They grew out of things their founders built because there seemed a gap in the world.

If you look at the way successful founders have had their ideas, it’s generally the result of some external stimulus hitting a prepared mind. Bill Gates and Paul Allen hear about the Altair and think ”I bet we could write a Basic interpreter for it.” Drew Houston realizes he’s forgotten his USB stick and thinks ”I really need to make my files live online.” Lots of people heard about the Altair. Lots forgot USB sticks. The reason those stimuli caused those founders to start companies was that their experiences had prepared them to notice the opportunities they represented.

The verb you want to be using with respect to startup ideas is not ”think up” but ”notice.” At YC we call ideas that grow naturally out of the founders’ own experiences ”organic” startup ideas. The most successful startups almost all begin this way.

That may not have been what you wanted to hear. You may have expected recipes for coming up with startup ideas, and instead I’m telling you that the key is to have a mind that’s prepared in the right way. But disappointing though it may be, this is the truth. And it is a recipe of a sort, just one that in the worst case takes a year rather than a weekend.

If you’re not at the leading edge of some rapidly changing field, you can get to one. For example, anyone reasonably smart can probably get to an edge of programming (e.g. building mobile apps) in a year. Since a successful startup will consume at least 3-5 years of your life, a year’s preparation would be a reasonable investment. Especially if you’re also looking for a cofounder. [4]

You don’t have to learn programming to be at the leading edge of a domain that’s changing fast. Other domains change fast. But while learning to hack is not necessary, it is for the forseeable future sufficient. As Marc Andreessen put it, software is eating the world, and this trend has decades left to run.

Knowing how to hack also means that when you have ideas, you’ll be able to implement them. That’s not absolutely necessary (Jeff Bezos couldn’t) but it’s an advantage. It’s a big advantage, when you’re considering an idea like putting a college facebook online, if instead of merely thinking ”That’s an interesting idea,” you can think instead ”That’s an interesting idea. I’ll try building an initial version tonight.” It’s even better when you’re both a programmer and the target user, because then the cycle of generating new versions and testing them on users can happen inside one head.

Noticing

Once you’re living in the future in some respect, the way to notice startup ideas is to look for things that seem to be missing. If you’re really at the leading edge of a rapidly changing field, there will be things that are obviously missing. What won’t be obvious is that they’re startup ideas. So if you want to find startup ideas, don’t merely turn on the filter ”What’s missing?” Also turn off every other filter, particularly ”Could this be a big company?” There’s plenty of time to apply that test later. But if you’re thinking about that initially, it may not only filter out lots of good ideas, but also cause you to focus on bad ones.

Most things that are missing will take some time to see. You almost have to trick yourself into seeing the ideas around you.

But you know the ideas are out there. This is not one of those problems where there might not be an answer. It’s impossibly unlikely that this is the exact moment when technological progress stops. You can be sure people are going to build things in the next few years that will make you think ”What did I do before x?”

And when these problems get solved, they will probably seem flamingly obvious in retrospect. What you need to do is turn off the filters that usually prevent you from seeing them. The most powerful is simply taking the current state of the world for granted. Even the most radically open-minded of us mostly do that. You couldn’t get from your bed to the front door if you stopped to question everything.

But if you’re looking for startup ideas you can sacrifice some of the efficiency of taking the status quo for granted and start to question things. Why is your inbox overflowing? Because you get a lot of email, or because it’s hard to get email out of your inbox? Why do you get so much email? What problems are people trying to solve by sending you email? Are there better ways to solve them? And why is it hard to get emails out of your inbox? Why do you keep emails around after you’ve read them? Is an inbox the optimal tool for that?

Pay particular attention to things that chafe you. The advantage of taking the status quo for granted is not just that it makes life (locally) more efficient, but also that it makes life more tolerable. If you knew about all the things we’ll get in the next 50 years but don’t have yet, you’d find present day life pretty constraining, just as someone from the present would if they were sent back 50 years in a time machine. When something annoys you, it could be because you’re living in the future.

When you find the right sort of problem, you should probably be able to describe it as obvious, at least to you. When we started Viaweb, all the online stores were built by hand, by web designers making individual HTML pages. It was obvious to us as programmers that these sites would have to be generated by software. [5]

Which means, strangely enough, that coming up with startup ideas is a question of seeing the obvious. That suggests how weird this process is: you’re trying to see things that are obvious, and yet that you hadn’t seen.

Since what you need to do here is loosen up your own mind, it may be best not to make too much of a direct frontal attack on the problem — i.e. to sit down and try to think of ideas. The best plan may be just to keep a background process running, looking for things that seem to be missing. Work on hard problems, driven mainly by curiosity, but have a second self watching over your shoulder, taking note of gaps and anomalies. [6]

Give yourself some time. You have a lot of control over the rate at which you turn yours into a prepared mind, but you have less control over the stimuli that spark ideas when they hit it. If Bill Gates and Paul Allen had constrained themselves to come up with a startup idea in one month, what if they’d chosen a month before the Altair appeared? They probably would have worked on a less promising idea. Drew Houston did work on a less promising idea before Dropbox: an SAT prep startup. But Dropbox was a much better idea, both in the absolute sense and also as a match for his skills. [7]

A good way to trick yourself into noticing ideas is to work on projects that seem like they’d be cool. If you do that, you’ll naturally tend to build things that are missing. It wouldn’t seem as interesting to build something that already existed.

Just as trying to think up startup ideas tends to produce bad ones, working on things that could be dismissed as ”toys” often produces good ones. When something is described as a toy, that means it has everything an idea needs except being important. It’s cool; users love it; it just doesn’t matter. But if you’re living in the future and you build something cool that users love, it may matter more than outsiders think. Microcomputers seemed like toys when Apple and Microsoft started working on them. I’m old enough to remember that era; the usual term for people with their own microcomputers was ”hobbyists.” BackRub seemed like an inconsequential science project. The Facebook was just a way for undergrads to stalk one another.

At YC we’re excited when we meet startups working on things that we could imagine know-it-alls on forums dismissing as toys. To us that’s positive evidence an idea is good.

If you can afford to take a long view (and arguably you can’t afford not to), you can turn ”Live in the future and build what’s missing” into something even better:
Live in the future and build what seems interesting.


School

That’s what I’d advise college students to do, rather than trying to learn about ”entrepreneurship.” ”Entrepreneurship” is something you learn best by doing it. The examples of the most successful founders make that clear. What you should be spending your time on in college is ratcheting yourself into the future. College is an incomparable opportunity to do that. What a waste to sacrifice an opportunity to solve the hard part of starting a startup — becoming the sort of person who can have organic startup ideas — by spending time learning about the easy part. Especially since you won’t even really learn about it, any more than you’d learn about sex in a class. All you’ll learn is the words for things.

The clash of domains is a particularly fruitful source of ideas. If you know a lot about programming and you start learning about some other field, you’ll probably see problems that software could solve. In fact, you’re doubly likely to find good problems in another domain: (a) the inhabitants of that domain are not as likely as software people to have already solved their problems with software, and (b) since you come into the new domain totally ignorant, you don’t even know what the status quo is to take it for granted.

So if you’re a CS major and you want to start a startup, instead of taking a class on entrepreneurship you’re better off taking a class on, say, genetics. Or better still, go work for a biotech company. CS majors normally get summer jobs at computer hardware or software companies. But if you want to find startup ideas, you might do better to get a summer job in some unrelated field. [8]

Or don’t take any extra classes, and just build things. It’s no coincidence that Microsoft and Facebook both got started in January. At Harvard that is (or was) Reading Period, when students have no classes to attend because they’re supposed to be studying for finals. [9]

But don’t feel like you have to build things that will become startups. That’s premature optimization. Just build things. Preferably with other students. It’s not just the classes that make a university such a good place to crank oneself into the future. You’re also surrounded by other people trying to do the same thing. If you work together with them on projects, you’ll end up producing not just organic ideas, but organic ideas with organic founding teams — and that, empirically, is the best combination.

Beware of research. If an undergrad writes something all his friends start using, it’s quite likely to represent a good startup idea. Whereas a PhD dissertation is extremely unlikely to. For some reason, the more a project has to count as research, the less likely it is to be something that could be turned into a startup. [10] I think the reason is that the subset of ideas that count as research is so narrow that it’s unlikely that a project that satisfied that constraint would also satisfy the orthogonal constraint of solving users’ problems. Whereas when students (or professors) build something as a side-project, they automatically gravitate toward solving users’ problems — perhaps even with an additional energy that comes from being freed from the constraints of research.

Competition

Because a good idea should seem obvious, when you have one you’ll tend to feel that you’re late. Don’t let that deter you. Worrying that you’re late is one of the signs of a good idea. Ten minutes of searching the web will usually settle the question. Even if you find someone else working on the same thing, you’re probably not too late. It’s exceptionally rare for startups to be killed by competitors — so rare that you can almost discount the possibility. So unless you discover a competitor with the sort of lock-in that would prevent users from choosing you, don’t discard the idea.

If you’re uncertain, ask users. The question of whether you’re too late is subsumed by the question of whether anyone urgently needs what you plan to make. If you have something that no competitor does and that some subset of users urgently need, you have a beachhead. [11]

The question then is whether that beachhead is big enough. Or more importantly, who’s in it: if the beachhead consists of people doing something lots more people will be doing in the future, then it’s probably big enough no matter how small it is. For example, if you’re building something differentiated from competitors by the fact that it works on phones, but it only works on the newest phones, that’s probably a big enough beachhead.

Err on the side of doing things where you’ll face competitors. Inexperienced founders usually give competitors more credit than they deserve. Whether you succeed depends far more on you than on your competitors. So better a good idea with competitors than a bad one without.

You don’t need to worry about entering a ”crowded market” so long as you have a thesis about what everyone else in it is overlooking. In fact that’s a very promising starting point. Google was that type of idea. Your thesis has to be more precise than ”we’re going to make an x that doesn’t suck” though. You have to be able to phrase it in terms of something the incumbents are overlooking. Best of all is when you can say that they didn’t have the courage of their convictions, and that your plan is what they’d have done if they’d followed through on their own insights. Google was that type of idea too. The search engines that preceded them shied away from the most radical implications of what they were doing — particularly that the better a job they did, the faster users would leave.

A crowded market is actually a good sign, because it means both that there’s demand and that none of the existing solutions are good enough. A startup can’t hope to enter a market that’s obviously big and yet in which they have no competitors. So any startup that succeeds is either going to be entering a market with existing competitors, but armed with some secret weapon that will get them all the users (like Google), or entering a market that looks small but which will turn out to be big (like Microsoft). [12]

Filters

There are two more filters you’ll need to turn off if you want to notice startup ideas: the unsexy filter and the schlep filter.

Most programmers wish they could start a startup by just writing some brilliant code, pushing it to a server, and having users pay them lots of money. They’d prefer not to deal with tedious problems or get involved in messy ways with the real world. Which is a reasonable preference, because such things slow you down. But this preference is so widespread that the space of convenient startup ideas has been stripped pretty clean. If you let your mind wander a few blocks down the street to the messy, tedious ideas, you’ll find valuable ones just sitting there waiting to be implemented.

The schlep filter is so dangerous that I wrote a separate essay about the condition it induces, which I called schlep blindness. I gave Stripe as an example of a startup that benefited from turning off this filter, and a pretty striking example it is. Thousands of programmers were in a position to see this idea; thousands of programmers knew how painful it was to process payments before Stripe. But when they looked for startup ideas they didn’t see this one, because unconsciously they shrank from having to deal with payments. And dealing with payments is a schlep for Stripe, but not an intolerable one. In fact they might have had net less pain; because the fear of dealing with payments kept most people away from this idea, Stripe has had comparatively smooth sailing in other areas that are sometimes painful, like user acquisition. They didn’t have to try very hard to make themselves heard by users, because users were desperately waiting for what they were building.

The unsexy filter is similar to the schlep filter, except it keeps you from working on problems you despise rather than ones you fear. We overcame this one to work on Viaweb. There were interesting things about the architecture of our software, but we weren’t interested in ecommerce per se. We could see the problem was one that needed to be solved though.

Turning off the schlep filter is more important than turning off the unsexy filter, because the schlep filter is more likely to be an illusion. And even to the degree it isn’t, it’s a worse form of self-indulgence. Starting a successful startup is going to be fairly laborious no matter what. Even if the product doesn’t entail a lot of schleps, you’ll still have plenty dealing with investors, hiring and firing people, and so on. So if there’s some idea you think would be cool but you’re kept away from by fear of the schleps involved, don’t worry: any sufficiently good idea will have as many.

The unsexy filter, while still a source of error, is not as entirely useless as the schlep filter. If you’re at the leading edge of a field that’s changing rapidly, your ideas about what’s sexy will be somewhat correlated with what’s valuable in practice. Particularly as you get older and more experienced. Plus if you find an idea sexy, you’ll work on it more enthusiastically. [13]

Recipes

While the best way to discover startup ideas is to become the sort of person who has them and then build whatever interests you, sometimes you don’t have that luxury. Sometimes you need an idea now. For example, if you’re working on a startup and your initial idea turns out to be bad.

For the rest of this essay I’ll talk about tricks for coming up with startup ideas on demand. Although empirically you’re better off using the organic strategy, you could succeed this way. You just have to be more disciplined. When you use the organic method, you don’t even notice an idea unless it’s evidence that something is truly missing. But when you make a conscious effort to think of startup ideas, you have to replace this natural constraint with self-discipline. You’ll see a lot more ideas, most of them bad, so you need to be able to filter them.

One of the biggest dangers of not using the organic method is the example of the organic method. Organic ideas feel like inspirations. There are a lot of stories about successful startups that began when the founders had what seemed a crazy idea but ”just knew” it was promising. When you feel that about an idea you’ve had while trying to come up with startup ideas, you’re probably mistaken.

When searching for ideas, look in areas where you have some expertise. If you’re a database expert, don’t build a chat app for teenagers (unless you’re also a teenager). Maybe it’s a good idea, but you can’t trust your judgment about that, so ignore it. There have to be other ideas that involve databases, and whose quality you can judge. Do you find it hard to come up with good ideas involving databases? That’s because your expertise raises your standards. Your ideas about chat apps are just as bad, but you’re giving yourself a Dunning-Kruger pass in that domain.

The place to start looking for ideas is things you need. Theremust be things you need. [14]

One good trick is to ask yourself whether in your previous job you ever found yourself saying ”Why doesn’t someone make x? If someone made x we’d buy it in a second.” If you can think of any x people said that about, you probably have an idea. You know there’s demand, and people don’t say that about things that are impossible to build.

More generally, try asking yourself whether there’s something unusual about you that makes your needs different from most other people’s. You’re probably not the only one. It’s especially good if you’re different in a way people will increasingly be.

If you’re changing ideas, one unusual thing about you is the idea you’d previously been working on. Did you discover any needs while working on it? Several well-known startups began this way. Hotmail began as something its founders wrote to talk about their previous startup idea while they were working at their day jobs.[15]

A particularly promising way to be unusual is to be young. Some of the most valuable new ideas take root first among people in their teens and early twenties. And while young founders are at a disadvantage in some respects, they’re the only ones who really understand their peers. It would have been very hard for someone who wasn’t a college student to start Facebook. So if you’re a young founder (under 23 say), are there things you and your friends would like to do that current technology won’t let you?

The next best thing to an unmet need of your own is an unmet need of someone else. Try talking to everyone you can about the gaps they find in the world. What’s missing? What would they like to do that they can’t? What’s tedious or annoying, particularly in their work? Let the conversation get general; don’t be trying too hard to find startup ideas. You’re just looking for something to spark a thought. Maybe you’ll notice a problem they didn’t consciously realize they had, because you know how to solve it.

When you find an unmet need that isn’t your own, it may be somewhat blurry at first. The person who needs something may not know exactly what they need. In that case I often recommend that founders act like consultants — that they do what they’d do if they’d been retained to solve the problems of this one user. People’s problems are similar enough that nearly all the code you write this way will be reusable, and whatever isn’t will be a small price to start out certain that you’ve reached the bottom of the well. [16]

One way to ensure you do a good job solving other people’s problems is to make them your own. When Rajat Suri of E la Carte decided to write software for restaurants, he got a job as a waiter to learn how restaurants worked. That may seem like taking things to extremes, but startups are extreme. We love it when founders do such things.

In fact, one strategy I recommend to people who need a new idea is not merely to turn off their schlep and unsexy filters, but to seek out ideas that are unsexy or involve schleps. Don’t try to start Twitter. Those ideas are so rare that you can’t find them by looking for them. Make something unsexy that people will pay you for.

A good trick for bypassing the schlep and to some extent the unsexy filter is to ask what you wish someone else would build, so that you could use it. What would you pay for right now?

Since startups often garbage-collect broken companies and industries, it can be a good trick to look for those that are dying, or deserve to, and try to imagine what kind of company would profit from their demise. For example, journalism is in free fall at the moment. But there may still be money to be made from something like journalism. What sort of company might cause people in the future to say ”this replaced journalism” on some axis?

But imagine asking that in the future, not now. When one company or industry replaces another, it usually comes in from the side. So don’t look for a replacement for x; look for something that people will later say turned out to be a replacement for x. And be imaginative about the axis along which the replacement occurs. Traditional journalism, for example, is a way for readers to get information and to kill time, a way for writers to make money and to get attention, and a vehicle for several different types of advertising. It could be replaced on any of these axes (it has already started to be on most).

When startups consume incumbents, they usually start by serving some small but important market that the big players ignore. It’s particularly good if there’s an admixture of disdain in the big players’ attitude, because that often misleads them. For example, after Steve Wozniak built the computer that became the Apple I, he felt obliged to give his then-employer Hewlett-Packard the option to produce it. Fortunately for him, they turned it down, and one of the reasons they did was that it used a TV for a monitor, which seemed intolerably déclassé to a high-end hardware company like HP was at the time. [17]

Are there groups of scruffy but sophisticated users like the early microcomputer ”hobbyists” that are currently being ignored by the big players? A startup with its sights set on bigger things can often capture a small market easily by expending an effort that wouldn’t be justified by that market alone.

Similarly, since the most successful startups generally ride some wave bigger than themselves, it could be a good trick to look for waves and ask how one could benefit from them. The prices of gene sequencing and 3D printing are both experiencing Moore’s Law-like declines. What new things will we be able to do in the new world we’ll have in a few years? What are we unconsciously ruling out as impossible that will soon be possible?

Organic

But talking about looking explicitly for waves makes it clear that such recipes are plan B for getting startup ideas. Looking for waves is essentially a way to simulate the organic method. If you’re at the leading edge of some rapidly changing field, you don’t have to look for waves; you are the wave.

Finding startup ideas is a subtle business, and that’s why most people who try fail so miserably. It doesn’t work well simply to try to think of startup ideas. If you do that, you get bad ones that sound dangerously plausible. The best approach is more indirect: if you have the right sort of background, good startup ideas will seem obvious to you. But even then, not immediately. It takes time to come across situations where you notice something missing. And often these gaps won’t seem to be ideas for companies, just things that would be interesting to build. Which is why it’s good to have the time and the inclination to build things just because they’re interesting.

Live in the future and build what seems interesting. Strange as it sounds, that’s the real recipe.







Notes

[1] This form of bad idea has been around as long as the web. It was common in the 1990s, except then people who had it used to say they were going to create a portal for x instead of a social network for x. Structurally the idea is stone soup: you post a sign saying ”this is the place for people interested in x,” and all those people show up and you make money from them. What lures founders into this sort of idea are statistics about the millions of people who might be interested in each type of x. What they forget is that any given person might have 20 affinities by this standard, and no one is going to visit 20 different communities regularly.

[2] I’m not saying, incidentally, that I know for sure a social network for pet owners is a bad idea. I know it’s a bad idea the way I know randomly generated DNA would not produce a viable organism. The set of plausible sounding startup ideas is many times larger than the set of good ones, and many of the good ones don’t even sound that plausible. So if all you know about a startup idea is that it sounds plausible, you have to assume it’s bad.

[3] More precisely, the users’ need has to give them sufficient activation energy to start using whatever you make, which can vary a lot. For example, the activation energy for enterprise software sold through traditional channels is very high, so you’d have to be a lot better to get users to switch. Whereas the activation energy required to switch to a new search engine is low. Which in turn is why search engines are so much better than enterprise software.

[4] This gets harder as you get older. While the space of ideas doesn’t have dangerous local maxima, the space of careers does. There are fairly high walls between most of the paths people take through life, and the older you get, the higher the walls become.

[5] It was also obvious to us that the web was going to be a big deal. Few non-programmers grasped that in 1995, but the programmers had seen what GUIs had done for desktop computers.

[6] Maybe it would work to have this second self keep a journal, and each night to make a brief entry listing the gaps and anomalies you’d noticed that day. Not startup ideas, just the raw gaps and anomalies.

[7] Sam Altman points out that taking time to come up with an idea is not merely a better strategy in an absolute sense, but also like an undervalued stock in that so few founders do it.

There’s comparatively little competition for the best ideas, because few founders are willing to put in the time required to notice them. Whereas there is a great deal of competition for mediocre ideas, because when people make up startup ideas, they tend to make up the same ones.

[8] For the computer hardware and software companies, summer jobs are the first phase of the recruiting funnel. But if you’re good you can skip the first phase. If you’re good you’ll have no trouble getting hired by these companies when you graduate, regardless of how you spent your summers.

[9] The empirical evidence suggests that if colleges want to help their students start startups, the best thing they can do is leave them alone in the right way.

[10] I’m speaking here of IT startups; in biotech things are different.

[11] This is an instance of a more general rule: focus on users, not competitors. The most important information about competitors is what you learn via users anyway.

[12] In practice most successful startups have elements of both. And you can describe each strategy in terms of the other by adjusting the boundaries of what you call the market. But it’s useful to consider these two ideas separately.

[13] I almost hesitate to raise that point though. Startups are businesses; the point of a business is to make money; and with that additional constraint, you can’t expect you’ll be able to spend all your time working on what interests you most.

[14] The need has to be a strong one. You can retroactively describe any made-up idea as something you need. But do you really need that recipe site or local event aggregator as much as Drew Houston needed Dropbox, or Brian Chesky and Joe Gebbia needed Airbnb?

Quite often at YC I find myself asking founders ”Would you use this thing yourself, if you hadn’t written it?” and you’d be surprised how often the answer is no.

[15] Paul Buchheit points out that trying to sell something bad can be a source of better ideas:

“The best technique I’ve found for dealing with YC companies that have bad ideas is to tell them to go sell the product ASAP (before wasting time building it). Not only do they learn that nobody wants what they are building, they very often come back with a real idea that they discovered in the process of trying to sell the bad idea.”

[16] Here’s a recipe that might produce the next Facebook, if you’re college students. If you have a connection to one of the more powerful sororities at your school, approach the queen bees thereof and offer to be their personal IT consultants, building anything they could imagine needing in their social lives that didn’t already exist. Anything that got built this way would be very promising, because such users are not just the most demanding but also the perfect point to spread from.

I have no idea whether this would work.

[17] And the reason it used a TV for a monitor is that Steve Wozniak started out by solving his own problems. He, like most of his peers, couldn’t afford a monitor.



Thanks to Sam Altman, Mike Arrington, Paul Buchheit, John Collison, Patrick Collison, Garry Tan, and Harj Taggar for reading drafts of this, and Marc Andreessen, Joe Gebbia, Reid Hoffman, Shel Kaphan, Mike Moritz and Kevin Systrom for answering my questions about startup history.


from http://paulgraham.com

般若波罗蜜多心经

观自在菩萨,
行深般若波罗蜜多时。
照见五蕴皆空,度一切苦厄。
舍利子,色不异空,空不异色,
色即是空,空即是色,受想行识,亦复如是。
舍利子,是诸法空相,不生不灭,不垢不净,不增不减。
是故空中无色,无受想行识,无眼耳鼻舌身意,无色声香味触法,无眼界,乃至无意识界。
无无明,亦无无明尽,乃至无老死,亦无老死尽。
无苦集灭道,无智亦无得。
以无所得故,菩提萨埵,依般若波罗蜜多故,心无罣碍,无罣碍故,无有恐怖,远离顚倒梦想,究竟涅槃。
三世诸佛,依般若波罗蜜多故,得阿耨多罗三藐三菩提。
故知般若波罗蜜多,是大神咒,是大明咒,是无上咒,是无等等咒,能除一切苦,真实不虚。
故说般若波罗蜜多咒,即说咒曰:揭谛揭谛,波罗揭谛,波罗僧揭谛,菩提萨婆诃。

原则 - Ray Dalio

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Ray Dalio

桥水基金(Bridgewater Associates)总裁.

精华

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生活原则

  • 开放心态
  • 抵消盲点
  • 认识世界
  • 理性态度

工作原则

  • 极度透明
  • 极度真实
  • 优秀想法至上

原则的原则

  • 原则来自痛苦和反思。
  • 从思考我是对的,到思考我为什么是对的。
  • 善于 理性 的记录和总结。

重读一场马云发起、针对卫哲的批斗会

本文转载自微信公众号:重读DeepRead(ID:zhongduchongdu),原文标题《重读一场马云发起的批斗会。针对卫哲,曾鸣、吴敏芝、干嘉伟、俞朝翎、王刚、陈国环等人参加》,作者:重读deepread 记者 和阳。

大概从2004年起,马云等人开始丰富、完善公司的制度和架构,以应对管理、增速的需求。阿里为此推出了政委体系、组织部,还试验了中区制。但阿里的B2B业务的增速还是出现了下滑。

在这个背景下,被坊间称为马云接班人(又一位)的卫哲登场了。他的到来在中供引发了多层次的轩然大波。他自己更是经受了以批斗会为高潮的思想改造。以下是正文。

卫哲来了

淘宝的生猛崛起替马云打服了一波职业经理人,其中就包括卫哲。淘宝2005年的GMV逾80亿元,与百安居中国区的营业额持平。做到这一量级,卫哲花了三年时间,而淘宝只花了两年时间。卫哲不得不重新审视马云和阿里巴巴。

对马云而言,初创期的团队管理能力已经无法带着规模达数千人的阿里进入下一个五年、十年,“创业精神要保留,但是不同时期需要不同的领导者,也需要带来新的力量。”他需要卫哲在百安居展示出的系统化的管理能力。而且马云认为卫身上没有他讨厌的职业经理人等待命令、不敢承担重大责任、教条主义等毛病。马甚至在卫哲所著的《金领》一书中作序道,“和卫哲的相识,改变了我对职业经理人的看法。”

马云邀请卫哲参加阿里巴巴的网商大会,让其近观阿里。卫问阿里的客户:为什么来?为什么崇拜马云?

客户答:赚钱了。去年我开奥拓,今年我开奥迪。卫哲相信客户认同的商业模式足够真实,他“有感觉了”。

马云又问卫哲:百安居再翻一番要多久?

卫哲说:大概三年。

马云说:要加多少人?

卫哲说:大概再加1万多人,开三十多个店。

马云说:我不用加人。加几台服务器。再过一两个月,(业绩)就上来了。

这种颠覆性的事实,让卫哲觉得从商业模式来看,传统零售业可能已是恐龙。见过李琪和蔡崇信等人后,卫哲又被说服了几分,因为那些都是“挺聪明、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述说创业史逻辑如此清晰的蔡崇信,当年都加盟了一穷二白的阿里,这对卫的触动颇大。“蔡崇信这么能干、聪明,家庭背景又好,他的脑子进水了(才去阿里巴巴)?”

但卫哲不知道自己去阿里巴巴能干什么,“我又不懂。”马云又带卫哲参观阿里。卫站在诚信通的呼叫中心,听着此起彼伏的电话声,看着周遭人脸上的兴奋状态——他没见过这么有激情的团队。而且团队规模如此巨大,意味着自己可以发挥他擅长的管理能力。那时,卫哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。

卫哲

卫哲对马云说,“可以了,我来了。”2006年夏天,百安居宣布其中国区总裁卫哲将于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。

马云回顾2006年时说,“2005年我们收购中国雅虎之后,迅速提升了很多东西,使得2006年成为我们最惨、最难的一年……我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零。”值得一提的是,根据马云在2005年9月的员工大会上所言,马算是预见到了此情此景,“我发现雅虎和3721并没有整合好,没有整合……在未来一两年内,我们可能有一些灾难。可能是文化整合的灾难。可能是阿里巴巴太年轻,雅虎加入阿里巴巴后,整个年龄二十七八。这个年龄激情来得快去得快,这个时候情绪化很严重。”只是,他并未成功阻止它的发生。

但马云是一个“看到形势变化会把昨天彻底忘掉”(李琪语)的人。他在从架构和制度层面上设想更高遥远的局。所以卫哲正好赶上了被D轮融资打乱节奏的“Work at Alibaba”战略的初步落地。

2007年初,阿里巴巴集团控股公司成立,下辖阿里巴巴(即B2B公司,主要包括中供和诚信通)、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件五家子公司。在马云看来,这构成了一个完整的商业世界,“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯……用户就可以在淘宝上交易,而他们的货源可以从阿里巴巴(B2B公司)上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路,而支付宝则是一切交易的支付平台……用阿里软件进行日常的运营管理。”

卫哲、孙彤宇、陆兆禧即为阿里巴巴B2B公司、淘宝、支付宝的总裁,同时兼任集团资深及执行副总裁。子公司均设立董事会,而集团原有的权力则被下放。按马云的说法,“(集团)变成了支持部门。”

卫哲、陆兆禧等人在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权,马云的精力则集中于集团的战略、价值观和人力。一拆五的目的之一,马云认为是“持续培养人才……希望五家公司都成为行业的leader,能改变行业的很多看法。”


奶牛扩张

已经成为电子商务领袖的淘宝被期许了更大的目标。马云认为淘宝2007年的交易额应突破400亿元,2008年得突破1000亿元,“成为中国最大的零售商,整个中国会因为电子商务发生天翻地覆的变化……10年以内淘宝将成为全世界最大的零售商,我们未来的对手是沃尔玛……。”也就是说,转而与线下零售商竞争的淘宝需要更多的支持。

支持自然是来自于奶牛。阿里2007年的整体战略即是确保阿里巴巴B2B公司“继续成为奶牛……B2B还将会引领整个公司往前发展……我们第一梯队是B2B,第二梯队是淘宝、支付宝,第三梯队是雅虎和阿里软件。”

但是靠卖中供和诚信通得来的利润,与卖公司股票融资得来的金额不是一个级别。何况“……经济不可能永远这么好……阿里巴巴的B2B必须要经过商业模式的升级……还有淘宝,家里还有几个孩子需要吃奶……”,2007年初,对上市犹豫已久、屡次对外宣称不上市的阿里核心管理层“突然间莫名其妙开始商量,是不是让阿里巴巴B2B先上市。”

如前所述,阿里巴巴B2B公司的年业绩增速在2006年出现了下滑——虽然依旧漂亮,2007年显然不是IPO的最佳时机,但马云决定在世界经济和中国经济转冷前完成阿里集团的“战略储备。”于是卫哲开始准备上市的前期工作。

一位股东在阿里巴巴B2B公司决定上市时对IPO的估值发表了自己的看法:不得低于50亿美元,要不就算贱卖。“50亿美元,怎么都得有8000万美金税后纯利,市盈率得六十多倍。”身为职业经理人,那时的卫哲认为自己的使命就是把股东的利益最大化。换言之,即是股东利润最大化。他对重读deepread(微信公号:zhongduchongdu)回忆自己听到股东意见后的判断:“8000万美金是死任务。”

而阿里巴巴B2B公司2006年的净利润为2.199亿元,以当年汇率计算不到3000万美元。也就是说,阿里巴巴B2B公司在2007年的净利润得增加一倍还多。影响中供的财务数字的主要因素,是客户数和客单价。现在客单价已多年不变,那就需要大幅提高客户数。即中供系覆盖的区域越多,中供系的人数越高,就会在很大概率上导致阿里巴巴B2B公司的客户数增多,进而导致净利润额的增加。

在百安居战果赫赫的卫哲很擅长以“复制”为核心的连锁化扩张方式。卫将11个经理级区域扩充为23个,员工数也从3300人增加到了5300人——其中大部分是一线销售员。保证质量的前提下维持这种招聘速度,对阿里而言已经不是难事了。今非昔比。现在的阿里和马云声名大噪,还有了狂热的粉丝,比如唐万里。这个1983年出生的乐乐呵呵的胖子从山东科技大学毕业时,为了进阿里不惜辗转4个城市去面试,最终他在2006年底进入了广州区域当销售员。

经理级区域大扩张的背景下,2006年设置的中区建制更显多余,于是被废止。卫哲进一步将全国的区域划分为6个大区,并将大区经理称之为“省长”。政委体系也随之分成了区域经理、省长、国际事业部三个层次。


2007年初,从青岛区域拓展出石家庄、沈阳、大连等区域的陈国环即被就地晋升为北方大区经理。这时的王刚还在雅虎中国进修的不亦乐乎。有消息灵通的领导劝王刚回B2B公司。尽管业绩一般,但王还是拒绝了领导的提议,“不去。我就在雅虎。我给教授(曾鸣)提了两个很好的建议,教授也挺满意。”王刚仍在心底里认定雅虎中国有前途。直到马云去北京出差时王才意识到集团的重点方向已不在此,原来是自己“还没想明白,还傻。”马劝王刚听领导的话,“B2B要上市了。不回来的话,此前的股权等于零。”

2007年8、9月份,王刚回到了阿里巴巴B2B公司。考虑到陈国环的北方大区发展较快,王是东北人现下又在北京,阿里便将东北、北京、河北等地划做北京大区,由王刚任省长。王刚、陈国环均认为省长的出现意味着马云在培养下一波接班人,“大区是一个最好的方式。六个有潜力的干部,一个人负责一个。跟党的领导方式是一样的。”值得一提的是,省长听上去威风,但能直接晋升的只有主管。对于区域经理,他就只有向总部推荐并且成为面试官之一的权力。

那个人

变化这么大,中供此前的管理逻辑就粗放到不合时宜。比如上市公司得预测出下一季度的营业额和利润。旧有管理体系下的数据的正负偏差值让卫哲极其不适应,“要么好20%,要么差20%,一点儿招都没有。作为一个上市公司,预测差20%还活不活?差2%还差不多。”

“拥抱变化”理念下所产生的年底大轮岗也是如此。“有一定的随意性。30分钟开个会,内部就定了。什么人该轮,什么人不该轮,总得有个大概的规矩吧?”在卫看来,阿里巴巴B2B公司的规章制度设计得很好,但管理动作比较刚硬,靠经验做决断,“全国任何动作,一二三就是一刀。”

卫哲带来了以定义、分类和数据为特征的精细化管理。“新区、老区、半老半新的区域,政策应该不一样,团队的打法应该不一样。大家要有比较准确的业务计划,教他们看数据,客户分A、B、C类,量化过程。比如A类客户到签约大概要多长时间,B类变成A类多长时间……有了这些东西以后,我们对未来销售额的可视性看得见,可预测性就越来越准了。”

尽管事实并非如此,但中供系普遍认为卫哲的诸多举措体现出了他被马云招来的目的:做流水,带上市。他们知道上市之后来自资本市场的压力会更大,但是他们需要上市融资来支持淘宝和支付宝,而且他们也很期待上市后财务兑现。“总的来讲是期待上市,”干嘉伟对重读deepread回忆他们当时的复杂心态。当然,像干嘉伟这种业绩突出的资深元老早已实现了中产标准的财务自由。

即便如此,相当数量的中供系成员不喜欢卫哲,而且是天然的对卫无好感。原因无他,不是一类人而已。形象上,二者大相径庭。卫哲是再典型不过精英范儿:西装、领带、大背头。而中供系普遍是平民风:牛仔裤、t恤、斜挎包。语言上亦是如此。卫哲说话中英混杂,中供系的英文能力则仅限于工作常用的几个单词。待人处事上,卫哲与人谈话间若有冷场,会保持礼貌的微笑;而中供系则习惯于觥筹交错间消灭冷场,习惯于对认识没多久的人说“兄弟”。

经历上看,卫哲一路走来尽显高大上气派,年纪轻轻已然光芒四射;中供系则多出身草莽,学历、经历都堪称屌丝。用马云的话说,这些人中至少有40%的人是无路可去才来的阿里,“(他们)觉得有一个工作做做就好,反正在这个公司(阿里)总能够混下去的。”

卫哲

现在这个理论化、系统化的精英否定了中供系过往的经验主义,这让他们感到不适。比如卫哲要求省长们每天都要对影响业绩的因素了解的巨细无遗并且一一量化,从而知道下个月业绩的历史最高和最低水平分别出自何种原因,从而精准预估出下个月可能的业绩数字。省长们每天都需要看到包含相应数据的Excel,每个月还要提交月度运营表。

与多年前李琪、李旭晖推行CRM时一样,这帮土包子的第一反应也是反抗。陈国环说,大家拒绝采集这么细微的数据。公司便与不提供数据的管理层谈话。然后,就像当年的李琪一样,卫哲也对规定时间内不提交表格的管理层罚款。结果也一如当年。一次罚5000元的高压下,他们配合了公司的行为。“有的时候一看又要罚了。就做了呗。就高压下实行的。”一位省长回忆同事们的行为道。

多重合力下,员工感受到阿里巴巴B2B公司正在形成追求数字的强大氛围,而个体会被这个新惯性推着走。有人认为:有的时候公司以为自己在讲文化,在讲用户,其实都是在讲数字。

一些区域经理能感受到自己的老大即省长们与卫哲之间,多少有些不和谐。一段时间内,部分省长私下里说起卫哲时,并不使用“俞头”之类的绰号,也不叫“Elvis”这样的英文名,也不称“老大”这样销售型公司里常见的下属对上司的代指,而是唤作“那个人。”

75分

李琪、李旭晖等人的职务变动中,基层出现了莆田的阴影。2007年,英国买家协会的会员向alibaba.com上的莆田供应商采购了一批产品,结果是假货。于是,三十几号人带着中国商务部的官员赶到杭州,声称要对此诉诸法律。

阿里巴巴B2B公司几乎每年都会出现违反价值观的行为,但从未以这等规模和影响力出现过,何况上市在即。所以马云的震怒可以想象。卫哲并未将此视作系统性症状而采取预防措施。他认为这是局部问题,“90%以上的问题都在莆田,那就关了呗。惹不起。咱们躲得起。”

阿里下架了所有来自莆田的供应商的产品,停止合作协议,而且不退款。并且阿里巴巴B2B公司从此开始禁止所有身份证来自莆田的供应商进入其付费会员体系。后者的恼怒也可想而知。

莆田市当时归属于福州区域,经理是李立恒。福建大区的省长是扬子江,杨的上司是阿里巴巴B2B公司的销售副总裁吕广渝。这仨与蒋方(阿里集团联合创始人,现阿里集团合伙人)在莆田台湾大酒店被四五百个莆田的供应商团团围住。“说出来一个打死一个,”李立恒对重读deepread回忆道,“黑道白道都来了,办公室里整天有人转悠。还收到了很多恐吓短信。”


李立恒等人最后自掏腰包给“大哥”摆平了此事。下一步则是裁员。李立恒必须将拥有莆田客户的32名销售员劝退。他们贡献了福州区域销售业绩的大约70%。“莆田单好签的。签单快。”但李认为他们已经核实过客户了,奈何防不胜防。“那些厂、衣服都是租的,和拍戏一样。他们没有错。”李是个自视懂策略、擅管理的人,但多年不得志,福州是他证明自己的地方,这些销售员也是证明过程的一部分。

挥泪斩马谡自是不好过。李度过了人生中最痛苦的一个晚上,“我们是哭的稀里哗啦。很多销售都跪下了,说老大你能不能给我个机会。骗你不是人。现场的画面跟电影真的一模一样。我都看不下去。”作为一线负责人,李立恒被撤职,调回杭州另行任用。而吕广渝则遭到了降级处罚,被调去管理英文站。

而部分莆田供应商没有因此放弃中供。要知道B2B外贸中的定金少则数万美金,而将其骗到手的成本不过数万人民币。部分莆田供应商没有理由放弃这么好的生意。若莆田这个地标在身份信息、企业信息中太明显,那么隐于中国便是。相当数量的莆田供应商由此去了市场规模远比本地大得多的广东、浙江等地。用事后才知情的卫哲的话来说,“犯罪分子也得活啊,他们就流窜到全国去创业了。”

我认为莆田事件与卫哲到任之间并无因果关系。也就是说,即便李琪、李旭晖不离开中供,也不意味着莆田供应商不会看上阿里。不过在2007年的阿里上市途中,无论是莆田事件,还是李琪、李旭晖的离职,都只能算插曲。那一年的主旋律是,卫哲那些被戏称为“拧毛巾”的精细化管理手段确实见效。日后俞朝翎对此回忆道,“其实那些方法是对的,只是没有结合人(的状态)一起去推。数字的背后是技能啊。有一点超前了。”

2007年,阿里巴巴B2B公司的净利润同比大幅增长409%至11.2亿人民币,其销售费用占比则由2006年的48%降至2007年的34%。2007年11月,阿里巴巴B2B公司在港上市。没多久,该公司的市值攀升至250亿美元,一跃成为全球第五大互联网公司。“我们等于腾讯+百度+新浪。还有零头。”卫哲说。

阿里巴巴B2B公司IPO现场

年底,卫带着颇为自得的心态跟马云做年度总结。20个KPI中,他超额完成了18.5个,算上把公司带上市这道他任职近半年后才确定的附加题,他认为自己2007年的表现“肯定100分。”

但马云给卫哲打了75分。大概是看卫哲觉得冤,马又跟进一句:“David(卫哲英文名),其实上市这件事你100分。”卫哲更觉得冤,“把附加题拿掉,我刚刚60分。”

作为一个自认为100分的金领,卫哲不可能静下心来,更别说刨根问底的分析自己了。根据《阿里味儿》一书的记载,卫哲憋着口气开始了2008年的拧毛巾之旅:“我再干给你看,不就是20个任务?看你年底再给我打几分。”

股东的表情

马云认同卫哲增加客户数的想法,但反对他见机构投资人——尽管二者源自同一初衷。

马云说:你别见投资人了。见了就着魔,为他们服务、为他们着想了。

卫哲说:多少人会骂。在网上骂(阿里巴巴B2B公司)。马云说:你别看他们骂。眼不见心不烦。

“外部股东我可以不见,员工总不能不见吧。”卫哲想。

在香港IPO后,媒体报道近1000名阿里巴巴员工成为百万富翁,其中约300位的身价更是达到1000万级别,而阿里巴巴集团大约有6000人持有阿里巴巴B2B公司的股票。上市前马云即表示他最大的顾虑就是员工的心态,比如如何看待公司的股价。

马云说,“……上市不上市有一样东西我们不会变的,我们的使命感不会变。我们永远把客户放第一,员工第二,股东第三的原则不会变……不会因为股市大跌,股票下滑了,我们就往东走、往西走……。”

值得一提的是,马云所说的“股票下滑”是有底线的,“我们要认清今天的市值,我们的真正市值是80亿到100亿,哪怕是跌倒20块,跌倒13块,我们不能因为股价心里发慌。但是13块不能掉下去了,至少13块以上。”卫哲则在IPO后对媒体表达了管理百万富翁、千万富翁的信心,“雅虎投资时候我们已经积累下来了经验,能够平稳过渡。相信团队都是以创造奇迹为凝聚力,管理百万富翁不是问题。”

但事实上,当股价出现波动时,包括卫哲在内的员工股东都面临着始料未及的冲击。卫哲向我回忆道,“我来自员工股东的压力比外部股东的大。逍遥子这封信(注: 逍遥子为张勇的花名。2015年8月,阿里巴巴集团CEO张勇发表致员工信,希望阿里人“把眼光从股市回到客户身上,牢记客户第一的原则……阿里巴巴的价值不会随股价的变化而改变……忘掉股价……”)说不要看股价,看客户。我们当年跌破发行价的时候我也写过。写归写,股价不好是写在员工脸上的。他们的期权还没有变现,还在锁定期内。包括我们后来发的期权是19块左右,股价跌到3块,期权都白发了。我哪知道会跌到3块?我当然希望股价回到40块。不是我一个人在担心,其实全体团队都想多做利润。你都不用动员,员工也会急的。他觉得多几千万利润,股票会涨,他们的收益会好一点。否则,一辆车子、一套房就没了。这是很实在的。这是人性。”当然,卫跟重读deepread承认此说有自我辩护之嫌。

希望股价回升的心态贯穿着阿里巴巴B2B公司的上下。一次,诚信通的产品部门将阿里巴巴中文站的社区入口调整到了边角处,原位置则拿来当做广告位出售。快到24点时,马云给卫哲打去了电话,“你怎么搞的?!想钱想疯了?你知不知道(社区入口的位置调整)?”

卫哲惊诧道:讨论过。我也没反对。已经换了吗?马云说:你太不认真了。你要盯着。我都看到了你还没看到,马上恢复回去……。在卫哲的记忆里,马云的言论可以称之为“骂”,也可以称之为“严厉批评。”这是卫任职期间,马云唯一一次在22点以后给他去电。第二天,马云来找卫哲解释他反应较大的原因:社区入口的权重下降是个错误。

李旭晖

卫哲说:下面的团队把位置给降权了,还没等我批他们就上了。增加收入挺好的。兄弟们穷疯了找钱嘛,我肯定没反对。真让我批,我也会批的。卫还跟马云算账:那位置一年大几千万的收入,而且几乎是纯利,没什么成本。我们对几千万还是有感觉的。

马云则跟卫哲讲道理:即使是B2C,也没有一个消费者会每天都买东西。你还是做B2B的,更没人天天来了。但你需要人天天来逛。现在你把逛的口子给灭了,那是不行的。

这一次,马云赢了。但他的精力主要在淘宝、支付宝等处。担任CEO的卫哲是比马云更直接管理B2B公司的那个人。

卫还盯上过税务成本。鉴于阿里巴巴B2B公司的“绩效、奖金、股票、提成……全部交税。有销售员交几十万税的。全世界我都没见过交税这么规范的公司,”卫哲来没多久,曾打算给员工进行合理避税。员工当然也包括卫哲自己。他的百万年薪扣完税,到手不过60余万。

马云说:你去谈那个干嘛,你有这个心思好好做业务,该交多少交多少,别多交就行了。卫再度意识到马云的确是志存高远。“跨国公司还做了一些合理避税,但阿里不做。我还是很尊重马云这一点。他一定是觉得如果你脑子里面整天在想怎么省点儿税,也没精力去把业务做大了。马云觉得他要做一个挺伟大的事业,不想在这种地方有瑕疵。”

或许是因为卫哲没有一线销售经验的关系,或许是因为当时的销售VP一个生孩子一个遭降级,总而言之,马云认为卫哲需要帮助。2008年5月,阿里巴巴B2B公司请李旭晖担任公司的顾问。与真的长待加拿大的李琪不同,李旭晖那时在上海休养生息。鉴于一周去公司三天即可,刚离开公司不过两三个月的李接受了邀请。



庐山会议

阿里巴巴B2B公司让马云坐不住了。马不喜欢眼睛盯着股票的管理层,“……应该换掉。假如管理层眼睛盯的是客户需求、盯的是员工、盯的是怎么渡过难关,那么这是优秀的管理层。”

2008年7、8月间,一次组织部扩大会议结束后,马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下,“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会,阿里巴巴9年的历史上一共只开过两次,一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”

众人无不大惊。这种以同事为主角,致力于帮助同事落地、认识到自己问题的座谈会,在阿里称之为“鲜花与拳头”。自然,这种会屡见不鲜。但这么高级别、这么大规模的“鲜花与拳头”,俞朝翎、干嘉伟等人都是第一次参加。日后看来,也是最后一次。

卫哲则一听就想到了中共党史。他认为可堪类比的应是遵义会议和庐山会议,“第一次遵义会议挽救了党、挽救了革命,那这第二次可能是庐山会议了。”马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评,对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”

马云又让每个人都来讲讲,“不要有任何顾虑。”没人说话。在场的俞朝翎感受到了气氛的尴尬。这时说话,岂不是批评自己的大老板?阿里的企业氛围再简单,六脉神剑的地位再高,也是没人说话。

曾鸣补充解释道:今天要重新建立信任,而不是把谁打到;发现问题,大家要做的是捆绑在一起。还是没人说话。或者,在座的干部们还是有些懵。于是马云表示:错过今天,就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨,就都不要再提了。今天是最后一次机会。卫哲也发言鼓励道:我绝不给大家穿小鞋,我有足够的胸怀。

还是没人说话。最后曾鸣点王刚发言。王刚虽然普遍被认为聪明,但也极具中供系的“简单”特质。他当即发表了类似于“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”的言论。

有人起头,众干部便开始畅所欲言。俞朝翎认为卫哲抛出来的想法太多,自己接不住。“我们还没有弄清第一个,第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺,就比较痛苦。”其他人所说与王、陈、俞等人大同小异:卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。谈至深处,不乏有女干部激动至声泪俱下。此情此景,一位在场的中供元老不禁想到了文革。

卫哲马云早年间合影

马云没有发言批评卫哲。卫哲告诉重读deepread(微信公号:zhongduchongdu),自己因此更觉冤枉和委屈:“我这么刻苦,我待群众也挺好的。但是为什么呢?群众批斗我。1/4的人发了言,全是扔砖头,难道我的战略、战术都错了吗?你们就没有想想执行问题?你们有多少人了解我呢?”

卫哲即便不是阿里巴巴B2B公司里最累的人,也能列入最累的人之一。他基本上每天都是公司里最早到、最晚走的一个,中间则是川流不息的各种会议。进入阿里以来,卫哲几乎没修过5天以上的假期。

两个小时过去了,一半的干部发言完毕,还是没人替卫哲说话。连公认的好人吴敏芝也说:David我觉得你这些地方不对……我们看到你很用功,每天都很晚,但是有什么用呢?你这么累,我们也没觉得有什么好。

在卫眼里,吴是一个“很纯洁、很真、没有私心的人”。这样的人如此直言不讳,众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进,让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对,一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对,我反而明白了,问题确实在我,我就不委屈了,反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”

的哥与老大

逻辑理解起事实总是比情绪快。据《阿里味儿》一书的记载,凌晨2:45分左右会议结束时,卫哲带着“非常难过”的心情离开了会场。他觉得这“就是个批斗会,而且是突然袭击。”

但在回家的路上,他收到了与会干部发来的短信:“David,其实你不容易”、“David,挺住”、“David,我们支持你。”卫哲不认为这些人虚伪:他们大可以说些既让马云听得舒服也让自己听得舒服的话,要知道他毕竟是现任CEO,是职级比他们高非常多、对他们的升迁和待遇有很大影响的老板。而他们不说让人舒服化,这让卫哲认为他们是真心批评,也是真心希望他“挺住”、真心“支持”他。

卫哲对重读deepread(微信公号:zhongduchongdu)表示,他也不认为马云主持的批斗会有多少阴谋论色彩:“那是个批斗会,但不是马总预先安排好的。我看得出大家脸上的惊讶。我(事先)也不知道。但马总没有扔砖头,没有定调。只是说看一看B2B过去一年到一年半以来的事。‘看一看’是很中性的词。”

阿里的确与绝大部分公司不同。就卫所知,在别的公司出此事件,被批斗者遭遇的一般是现场支持,背后背叛。卫哲说,他对同事真心希望自己变得更好这一点“很感激”。他还深层次的重新认识了阿里巴巴。

卫哲像评论家从美的角度鉴赏一幅画似的说起了自己的感受:“阿里巴巴比任何一个组织都让你有安全感。我们在安全的环境下,再怎么批斗也出不了事。我还想明白了一件事,如果马总不让我干了,还开批斗会干什么?没有必要组织一个8小时的会。只有党和组织上挽救一个同志才会花这么多精力。”

第二天,马云给卫哲打电话:睡得好吗?卫说挺好的,睡得很踏实。他“照常九点钟上班,进办公室嘻嘻哈哈,跟往常一样。”但卫哲说自己的骨子里开始发生变化,“我得听团队的声音。”

他先从外观上开始改变。曾有人在卫哲刚来时表示:你穿的衣服,跟我们的距离很遥远。卫当时回道:你怎么这么不成熟,怎么能从我的衣服判断我们之间的距离远呢?现在卫哲打算入乡随俗。

卫哲并未刻意。他仍是精英范儿,只是不再天天西装革履了。卫开始买商务休闲装,穿牛仔裤。“很随意,拖鞋也开始了。”陈国环回忆道。称谓上也有变化。一次经理会议上,卫哲郑重宣布:你们叫我卫总很难受的,你们也不叫干嘉伟干总啊,胃肿(卫总),肝肿(干总),都不太好受,所以还是叫david,阿干吧。卫哲日后还给自己起了个“的哥”的花名。有一次过完年,卫哲还以“的哥”造型站在公司门口欢迎大家上班。

张卫华记得有一次绍兴市政府请卫哲等阿里员工吃饭。席间,卫哲被政府劝酒太多次后向团队求助:兄弟们能不能帮我喝两杯。我下午还有一个会。走之前,卫哲又请绍兴团队帮他买个汉堡,因为自己没吃饱。最后,张卫华等人目送卫哲拿着汉堡坐着捷豹离去。卫哲与马云之间亦有改观。大概从2009年开始,卫哲不再叫马云为“马总”,而是叫“老大”。

应为卫哲在奶牛之夜上的表演

然后是业务逻辑。那时吕广渝仍处被贬,国际事业部一时间没有销售VP,卫哲便亲任该职与前线共事。一次,中供的产品线团队正讨论要不要修改高压线,比如在阿里考试作弊到底是警告还是开除?看对公司有没有损失?卫哲回忆讨论过程道:“没有损失,但它违反我们的诚信价值观,我们一切信任的基础没有了,所以统一了思想大家觉得还是要开除。”

当再次碰到产品设计、定价的问题时,卫也试图用价值观来处理工作,“到底我们对客户的价值有没有真实的创造出来?如果没有就重新设计、定价。我发现这样一来比以前讲道理轻松多了。”

自称“先长脑子、再长骨头、再长肌肉、最后长灵魂”的卫哲逐渐意识到,“有魂的公司是伟大的公司,战略则是公司的骨架,而执行力是人身上的肉。一定是先有灵魂,再有骨架,然后才是肉。”

回顾过去,卫哲觉得自己把上市前的生存手段当成了常规武器。卫觉得自己的2008年是在变本加厉的拧毛巾。他知道改变得从自己的思维逻辑入手。如果把自己当做职业经理人,那么势必会以股东利益优先。而股东有时候的确不如客户靠得住。

2008年9月,美国的次贷危机发酵为全球性的金融危机,全球股市也是一片哀鸿遍野阿里巴巴B2B公司的股票一度跌到了3、4块港元。值得一提的是,尽管阿里巴巴B2B公司的市值大跌,但中国互联网格局的改变已不可逆转。门户已经日薄西山,取代他们的是正在“击败”谷歌中国的百度、正在超越盛大的游戏之王腾讯、还未显露冰山全貌的阿里集团。

2009年6、7月间,卫哲曾查询股东名单,发现没有一个机构投资者在上市认购第一天至今还持有阿里巴巴B2B公司的股票,“还有很多大陆股民,他们只买我三天股票,我怎么对他负责?”他意识到股东对于一个力求高远的公司而言过于“善变”。他摈弃了志在捍卫股东利益的职业经理人的身份。卫哲对媒体表示,“我和马云是合伙人。”

某种程度上,金融危机帮助卫哲明确了工作重点,“销售额、利润上去了,股价还是不好,抓也没用。那时候就真的不看了。实际上我要感谢金融危机。”卫称自己不希望公司成为赚钱机器,也不想让销售员变成机器,“当股东已经彻底把我们抛弃的时候,谁还在你身边?是客户和员工。”

卫哲开始重新审视人力资源的建设。刚来阿里时,他为主管(M1)、区域经理(M2)设置了预备干部体系,鼓励优秀的销售员报名成为M0、M1.5。让他们通过更高范围的培训、主持晨会、周会等形式预先适应管理岗位。只不过没多久“不抓了,抓利润去了,”卫告诉重读deepread,自己“再回过头来把这个东西做好。”


经济运行机制

收入和支出

  1. 一个人的支出是一个人的收入。
  2. 生产率的提升带来收入的增加。

短期债务周期

  1. 人们心目中的货币更多是债务。
  2. 当债务介入后带来短期债务周期。

长期债务周期

  1. 人天生想借更多钱,而不想偿还债务。
  2. 随着短期债务周期的循环,每次借债都比上个周期借的更多,导致出现长期债务周期。

萧条

  1. 直到整个社会的债务远大于收入,带来经济衰退。
  2. 经济衰退加剧带来经济萧条或者经济危机。

去杠杆化

  1. 接下来社会进入去杠杆化阶段
  2. 去杠杆化有四种方式
    • 削减支出(会导致收入减少,经济继续下滑,更加严重。)
    • 减少债务(债务重组,也会导致收入减少,通货紧缩更加严重。)
    • 财富再分配(把富人的钱给穷人,富人和穷人相互怨恨,会引发战争。)
    • 货币增发(政府使用货币购买政府债券和金融资产。)
  3. 决策者平衡考虑这四种方式,和谐去杠杆化。

三个建议

在经济周期内我们需要三个原则。

  • 不要让债务超过收入。
  • 提高自己的竞争力的方式是提高能力。
  • 尽量提升生产率。

人生的三条建议

世界变化快

寻找那些不变的规律

  • 学习每个学科都是学习一种思维方式
  • 创新也是回到不变的东西,很多符号不会变。

做简单的事

  • 复杂的事简单做,简单的事重复做。
  • 做一件简单且又有价值的事,持续的做。

真诚

  • 没有任何道路可以通向真诚,真诚是通向一切的道路。

重来 读书笔记

重来

卸掉伪装和负担

  • 现实思维会让你一头扎到细节和过去复杂的感官中,摆脱现实去创意,一切会变得简单。
  • 失败不是成功之母,成功才是。
  • 不要做什么长远计划,长远你预测不了,计划你坚持不了,立足当下,解决问题,积累方法。
  • 企业为什么要一味追求规模,找到你业务的最佳规模,持续盈利是关键。那些需要现有规模然后才能盈利的创业过分艰难了。
  • 加班文化会导致企业效率和创新停滞。长期加班带来生理倦怠和消极心理。影响专注力,不善于思考高效解决之道。加班让你陷于细节的深渊,忘记吸收和总结。那是一种忙碌的假象。

行动起来

  • 创造一个产品或者服务,最简单直接的方法就是做自己想要的东西。
  • 不要想退出策略。
  • 轻装上阵,不要徒增太多客观条件,比如高大上的办公地,必须要找天使投资等。
  • 不要过早的沉浸在细节里。
  • 遇到纠结的选择,先决定一个做起来。
  • 少做一点,做精一点。

简单逻辑学

概念

事实

  • 事物
  • 事件

观念

  • 人类认知的行程来源于客观存在的事物在大脑中的反映为与之对应的语言。
  • 复杂观念对于客观事物并不能一一对应,因此容易产生错误。
  • 错误观念的产生来源于我们对于客观事物做出了偏离其本源的错误反映。是本来应该的全神贯注但是麻痹大意的对于客观事物做出了一厢情愿的反映。

高效沟通的技巧

沟通障碍

  1. 信息不准确
    • 自己先想明白,可以停一下,整理思路,尽量列提纲,分条目。
  2. 信息太多
    • 无重点。
    • 不要绕弯子
  3. 无互动的沟通
  4. 表达方式,沟通态度。
  5. 二手信息
    • 到信息的源头,向当事人去求证。
  6. 信道被黑,信息不透明,不对称。

沟通方式和技巧

方式

  1. 尊重
    • 先尊重对方
    • 与对方有观点的交互,沟通目的不是附和,而是产生一种更为完整全面的认知。
  2. 倾听
  3. 情绪控制
    • 不要过早过度打岔和反驳
    • 求同存异,冷静客观,接受不同观点,提建议,表达自己的看法。
    • 语言千万不要过激

技巧

  1. 引起对方的兴趣
  2. 直达主题,强化观点
    • 抓重点,表明自己要什么不要什么。
  3. 基于数据和事实

技术

  1. 逻辑(因果关系)
  2. 信息
  3. 维度
  4. 共同(共赢)
  5. 金句(脑洞时刻)

实战

思路

  1. 引导
    • 不要给员工灌输,应该提问。
    • 怎么做,这么做会出什么问题,应该怎么做。
    • 让员工给答案,且不止一个答案。
    • 让员工给工期和计划。
    • 让员工成长。
  2. 倾听
    • 了解员工的情况
    • 每两周一次的一对一沟通
    • 激发员工的自我驱动能力
  3. 共情
    • 换位思考
    • 站在帮助对方成长的角度
  4. 高维
    • 公司战略传达
    • 上级KPI传达
    • 从全局利益,长远利益来思考,解决问题
  5. 反馈
    • 123反馈法
    • 即时反馈,形成正向循环

如何与员工沟通

  1. 一对一会议(0.5-1h)
    • 工作状态
    • 个人发展
    • 公司组织
    • leader自己
  2. 绩效沟通
    • 沟通必须放在平时,必要秋后算账
    • 反馈不是指责,是帮助
    • 正向鼓励
  3. 特立独行的强能力员工
    • 找合适的人跟他一起工作
    • 相对独立和有挑战的工作
    • 真诚和深入的交谈,把公司对其的期望说具体
  4. 挽留离职员工
    • 真心且共情的找原因
    • 实在解决不了的帮助他找到更好归宿
    • 早发现苗头
  5. 劝退员工
    • 劝退一定不要秋后算账,要把沟通放在平时。
    • 给出一定的试用期或者缓冲期。
    • 尽力帮助他,给他机会。
    • 让他有所准备,不至于失业。
    • 让每个人知道他们的工作、职责、成绩是什么。
    • 就事论事,感情长存。

如何与客户沟通

吸引用户的兴趣

泰国旅行必知必会

泰国古称暹罗,官方语言是泰语,佛教国家。

政治

  1. 泰国是一个君主立宪制国家。泰王名义上没有实权,但在泰国泰王的权利很大。
  2. 泰国有一条法律叫做
    “大不敬罪”,任何侵犯君主及王室的名譽、尊严的行为都将有可能被起诉并处以3-15年监禁,该法律不仅针对泰国人,还有外国人。并且讨论该法律的合理性问题也犯“大不敬”。
  3. 现在的泰王是拉玛十世,玛哈·哇集拉隆功。他的父亲拉玛九世(普密蓬·阿杜德)2016年去世,泰国举行了一年的国丧。
  4. 在泰国如果看到一个戴眼镜的王室画像那就是普密蓬国王,不戴眼镜的年轻的是哇集拉隆功,一个短发女士的像是诗丽吉王太后。
  5. 泰国长时间处于军政府执政时期,经常发生政变,最近的一次是2014年。

经济

  1. 人均GDP是5894美元,经济支柱是农业和旅游业。
  2. 人口6000万,14%是华裔,大部分来自中国广东省潮汕地区,稻米业和金行是华人最爱的行业。

文化

  1. 信奉上座部佛教,信四面佛。
  2. 大量印度神话传入泰国,《罗摩衍那》湿婆,神猴哈奴曼,需要了解下。

观感

交通

  1. 泰国的马路上飞驰的摩托车,真的是吓人。
  2. 泰国交通的死亡率世界第一,酒驾严重,尤其是泼水节千万不要上路。
  3. 10点以后路边的店都关了,想找个massage真的不易。
  4. 晚上的泰国真的有点害怕,很多流浪狗和夜叉塑像。
  5. 公交车上有售票员,如果没有售票员,说明是免费的。
  6. 出租车很贵,6公里要300 THB(人民币60多),打表起步价7块人民币,如果你打表,司机会收很高的服务费,如果你一口价不达表,那也是很贵的,反正如果你不被TAXI坑一把,你就不算来过曼谷。
  7. 酒店的接送车还是比较便宜的,地铁也是不错的选择。
  8. 如果你租摩托车,有一个陷阱一定注意。租车的老板有可能会跟踪你,在你不在的时候把摩托车偷走,要你赔钱。
  9. 注意无处不在的假警察。
  10. 千万不要跟那些主动靠近你,搭讪你的人交流,很有可能上套。

景点

  1. 曼谷大皇宫值得去,但是500 THB/人,真的有点贵。不过可以感受东南亚的寺庙建筑风格。大皇宫内有个玉佛寺,玉佛寺里一个壁画长廊,讲的是印度神话《罗摩衍那》的故事。
  2. 睡佛寺在大皇宫旁边,可以去看看。
  3. 普吉岛有坐大象的地方,100块钱一个小时。
  4. 皇帝岛,白色面粉海滩,水晶浪花简直完美,珊瑚岛破败不堪啊。到普吉岛有海上一日游的项目,160块/人。
  5. 一定注意防晒,防晒,防晒,晒伤是一件很痛苦的事。
  6. 暹罗广场的sealife海底世界,值得一去,大众点评100块/人。

食物

  1. 泰国海鲜很多,很新鲜,但是泰式做法并不好吃,尤其是冬阴功汤,薄荷汤简直要炸了。(个人味觉)
  2. 水果超级多,芒果很好吃。

  1. 整体感觉很亲切,毕竟是佛教国家,微笑服务。
  2. 相对而言,一些会中文的华人显得狡猾很多。
  3. 泰国好像胖子不是很多,空姐真的很漂亮啊。面部立体,身材修长。
  4. 泰国女孩子的口音莫名的有点嗲,他们真的很喜欢画腮红,学生装也很清纯。

购物

  1. King Power 免税店是泰国旅游业的摇钱树,全是中国人。
  2. 电子产品在泰国不是一般的贵,免税一样贵,就不要考虑了。
  3. 欧莱雅这个法国品牌在泰国有工厂,确实比国内便宜很多啊。估计LEE也是一样。
  4. 芒果干记得要入手,很好吃。我真的吃了好多mango rice。

怎样成为一个上进的人

用游戏的思维,把你促成一个上进的人。

设计一个上进的环境

  • 躲开下降环境的夕阳产业,去往上升的行业。
  • 建设型的心智模式。
  • 傻瓜指数:傻瓜指数越小,证明你的成长愉快,环境越好。
  • 朋友指数:你身边的优秀朋友越多,环境越好。

引入外部监督求绑架

  • 做品牌是为了让别人监督你,让你的犯错成本变得更高。
  • 设计一个坑,让自己被绑架,让他们约束自己。

寻求不确定性的反馈

  • 不确定的反馈 发朋友圈等别人点赞的例子

选择一个有无止境晋升的职业

  • 心流 — 积极心理学,契克森米哈赖
  • 技能挑战比,做的事不能太难,也不能太容易。有挑战但又不是很难
  • 挑选一个有无穷无尽的台阶,并且每一步都可以有不确定性反馈的行业。医生、厨师、程序员。

书单

  • 《我在底层的生活》

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怎样成为一个受欢迎的人

人人都想成为一个受欢迎的人

  • 冒充者综合征

你欢迎别人,别人就会欢迎你

  • 一个人更喜欢喜欢自己的人。
  • 美国销售奇才,乔-吉拉德。每次节日都给客户发贺卡,并表明我喜欢你。

重视别人

为什么?

  • 重视和尊重每一个人是道德必要。
  • 一个人不会原谅一个曾经鄙视你的人。
  • 《硬球》 林登约翰逊,对于记者的尊重。
  • 人生就是一个无限游戏。所以我们永远不知道人生一路上谁能帮到我们。

如何表达重视

  • 真诚,亲手亲口表达。
  • 无知之幕,平等对待每个人,表达你的尊重。
  • 交换尊重,寻求帮助。
  • 当一个人帮你一个小忙的时候,他更倾向于帮你一个更大的忙。

书单

  • 詹姆斯卡斯 《有限与无限的游戏》 :人生就是一个无限游戏,人生的边界正在无限扩展,赢得别人的欢迎无比重要。
  • 社会心理学家罗伯特·西奥蒂尼 《影响力》:互惠性原则。

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怎样做一个不冲动的人

冲动是魔鬼

把坑挖滑

  • 商家,游戏制作者就是通过管理你的情绪,获得收益。
  • 保险销售的逻辑是试图通过理性来说服你。
  • 所有做产品的人不是通过理性的说服,而是制造情绪,让用户自己滑进来。

科学内涵

杏仁核 (情绪判断)

  • 杏仁核是什么? WIKI
  • 哺乳动物都有,很早就存在。
  • 速度快。
  • 有大量帮手,帮助他来找借口。

大脑皮层 (理性判断)

  • 来的晚
  • 速度慢

对付杏仁核绑架的方法

设计必要难度,客体化踢出杏仁核。

设立边界

  • 吵架边界
  • 巴菲特设定他说的每句话第二天都会出现在头版头条,说话就变得慎重。

拖时间

  • 反应快的东西,总是持续不了太久。
  • 不用微信语音功能,管理自己的脾气,让语言的速度变慢,也就是过脑子。
  • 吵架用打字。
  • 写字或者发微信不用感叹号。
  • 描述自己的情绪,具体的表达我很生气

增加负担,把情绪思维转变成理性思维

  • 去洗澡啊 && 妈妈抱你去洗澡,还是爸爸抱你去洗澡?
  • 听课需要用笔去记。
  • 增加认知负担,有助于你吸取更多有价值的信息。遇到一个广告,里面很丑的地方,往往是广告要告诉你的重点。

客体化,跳出画面来看画

  • 5000块和手机之间的选择。
  • 如果要约别人,要提前半年约。把事变成当下的事。
  • 哭的时候,看镜子,看自己。
  • 第一次婚姻结束,第二次婚姻的另一半往往在自己身边。
  • 培养自己的爱好应该学什么学科:天文学和历史学,用大尺度的空间和时间来思考问题。
  • 孩子快乐很简单,成人简单很快乐。

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三体(一)地球往事

三体1 地球往事

(上)

《三体1:地球往事》
《三体》概况
1、《三体》是三部曲,分别是《地球往事》、《黑暗森林》、《死神永生》。
2、《三体》一共90多万字,讲述了一场地球人和三体人之间的一场旷日持久的星际战争。
眼睛里有字的科学家
1、《三体1》的故事,发生在2007年的北京,主人公是一个中国男性纳米科学家。
2、主人公忽然面临“神秘”力量的恐吓,有某种超自然的力量在他的眼睛里刻字。
三体人在哪里?
1、三体人就在距离我们最近的恒星——南门二,在西方被称为“半人马座阿尔法星”,距离太阳只有4.2光年。
2、星座,只是远近不同的恒星在我们眼中形成的二维投影。
3、北斗七星,在西方叫小熊星座,它是由远近距离不同的7颗恒星组成的,最远的124光年,最近的78光年。
4、天空最亮的恒星,排名太阳、天狼星、老人星、南门二。
一个太阳系的比例
1、如果太阳按比例缩成一个1米大的红灯笼,一些其他天体的比例是这样的:
水星在42米之外,绿豆那么大。
地球在107米之外,豌豆那么大。
火星在164米之外,黄豆那么大。
木星在560米开外,橙子那么大。
土星在1000米外,小一点的橙子那么大。
天王星在2000米外,核桃那么大。
海王星在3000米外,核桃那么大。
南门二在3000万公里外,一共是三个灯笼。
光,在这个红灯笼的比喻里,速度大概是一秒钟走21厘米,大概是一只小强爬行的速度。从红灯笼爬到107米外的地球,大概是8分钟。
2、冥王星现在被踢出“太阳系的行星圈”了,它现在叫“矮行星”
三星环绕
1、三星环绕,在天文学里,被称为“三体问题”,这是小说标题的由来。
2、由于恒星之间的引力纠结,导致“三体问题”是一个乱系统,即一个系统的参数太多,变化太快,无法预测未来。造成了三体人的世界动荡不堪。
4、三体人得知自己的行星处于时刻的危险中,只有星际殖民才是唯一的出路。
5、物理学家李淼先生认为,在真实的世界,南门二的三星系统应该没有小说里那么纠结。三者应该是在一个很大的时间尺度上的互动关系。
6、南门二的三颗恒星中,有两颗恒星和太阳几乎一样大,一个是太阳的1.07倍,一个是1.5倍,这两颗恒星的在5-9个天文单位的距离上形成一个互旋的关系,第三个恒星的质量是太阳的七分之一,距离前两个恒星12000天文单位。
7、天文单位是人为设定的距离单位,即地球到太阳的距离,1.5亿千米,英文是Astronomical Unit,简称AU。


(中)
三体星
(以下为《三体》小说里的情节)
1、三体星上的生命,在历经了200多次灭亡之后,终于进化出了一个超过地球的高等文明。就是这个文明要侵略地球。
2、三体人的人体有一种“脱水”技能,遇到酷热时,三体人就快速脱水,瞬间变成干尸一样的东西,再重新注入水,就能重新活回来。
3、三体人大概能活60个地球年左右。繁殖时,某个个体先与异性集合,然后再分裂成3到5个新的小生命,并且可以继承父母的记忆。
4、三体人的制度是一个集权社会,有一个叫元首的最高长官,发号施令。
5、三体人之间的沟通,是没有同义词和近义词的。
6、三体人的刑法只有有罪和无罪两点,有罪就是死,一把火烧掉,无罪就释放。
乱系统能孕育文明吗?
1、地球上的一种生物,赫尔曼陆龟的龟卵,在30℃的时候,孵化出的就全是雄性;31℃时,一大半是雄性,一小半是雌性。33℃就全是雌性。说明地球上的生物,对于温度有多么敏感。
2、地球从1880年到现在,年平均气温只上升了0.75摄氏度。但这已经算是突变了。
3、文明比生物更脆弱,因为文明对环境稳定的依赖度就更高。
4、一个物种能达成多么高等的文明,实际上是由该物种的精英刺穿认知迷障的程度决定的。
来自地球的信号
1、一位叫做叶文洁的中国女科学家,由于历经了文革和父母被批斗致死的命运,于是对人类充满了失望。就是她从地球发射信号,招惹了三体人。
2、叶文洁无意中发现,在向宇宙发射信号的时候,太阳可以作为一个信号放大器,于是借助太阳的放大功能,叶文洁向宇宙发出了渴望交流的信号。
3、收到三体人的回复之后,叶文洁草率的回复让她暴露了地球的位置。
4、在得知三体人想侵略地球之后,叶文洁表示可以帮助三体人,并在地球上建立了三体人的地下党——即地球叛军,负责给三体人通风报信,协助三体人侵略地球。
5、地球上的公元1988年,三体舰队从三体行星出发,前来侵略地球,大约将在400年后抵达地球。
行星为什么很难找?
1、行星之间距离很远、行星很小,行星不发光。
2、人类是依靠“凌星现象”寻找行星的——即某个行星划过恒星时,会遮挡一部分恒星抵达地球的光芒,人类借此推算出行星的存在。
3、在寻找行星时,人类是同时用天文望远镜观测多颗恒星,寻找“周期性”变暗的恒星,并加以重点关注。
4、欧美科学家经常自称planet·hunter,即行星猎人。
5、1995年,人类发现了第一颗太阳系外的行星,截止2015年,人类只发现了不到2000颗行星。其中800颗是在2014年发现的。
6、2012年《自然》杂志发了文章,说科学家在南门二找到了一颗行星,2015年,《自然》 再次发文,表示这颗行星可能并不存在,之前的发现只是一个“干扰数据”。 
星际航行是非常困难的
1、反物质湮灭是人类已知的,最高效的能量获得方式。E=mc²中的m,即质量,可以完全转化成能量。
2、星际航行在抵达目的地之前,要历经一个“减速”的过程,因为宇宙几乎为真空,不减速的话,舰队会保持原来的速度,冲到目的地“身后”去。
3、宇宙里遍布星际尘埃,这些颗粒物质容易对星际舰队造成伤害。根据E= ½ mv²的动能公式,速度的平方就是一个很大的数值。
4、太阳系的最远引力控制范围,叫做奥尔特星云,距离太阳在一光年左右。奥尔特是一个半径为一光年的球星尘埃,把太阳包裹在最核心。

(下)
三体人发送了秘密武器——智子
1、为了锁定地球的科技,三体人释放了一颗超级武器——智子。并在2005年抵达地球。
2、智子有如下功能:
(1)智子是一台超级机器人,在高维空间建造,然后折叠进三维空间里
(2)智子只有一颗质子大小,直径在0.1个纳米左右
(3)智子是可以无死角监控地球上的几乎一切信息
(4)智子可以以近乎光速运动
(5)智子可以把信息无延迟地即时回传给三体行星
(6)智子可以在人类的视网膜上写字,用于恐吓和威慑
(7)智子可以通过干扰人类高能粒子加速器,实现封锁人类的科技
关于智子的科学知识
1、科学家李淼在《三体中的物理学》一书中,认为智子如果是高维空间建造的物体,被折叠进三维空间之后应该十分不稳定,不会像现在小说里描写的那样稳定。
2、智子的“超距作用”在物理学上,是有理论依据的。“超距作用”涉及到上世纪最经典的理论物理论战。论战双方是理论物理大牛人爱因斯坦和玻尔。玻尔和他支持的量子力学认为,“超距作用”是可能存在的,而爱因斯坦认为不可能。
3、从上世纪60年代开始,各种实验纷纷显示验证了“超距作用”是可能的。
截止今天,最严格的证明“超距作用”的实验发生在2015年8月24日,荷兰代尔夫特理工大学的团队成功在1.3公里的距离上,“超距”地操纵了两个粒子。
越来越多的证据显示,玻尔所支持的量子理论可能是描述这个世界的正确方式。
4、智子在人类的眼睛里写字是可能的,因为人类的五种感官,无非是神经传递给大脑的神经信号,而神经信号本质上就是电流,智子可以通过来回穿过人类的原子,释放自由电子,就能假造人类神经信号,从而骗过大脑,模拟人类的一切感官。
5、如果智子真如《三体》小说中那样强大,其实完全可以通过来回穿透人体,实现和核辐射一样的效果来杀人。
6、如果智子真如《三体》小说中那样强大,智子还可以通过模拟错误电流,控制汽车、火车、飞机、电梯杀人。
怎么消灭三体组织
1、《三体》第一部的主人公,眼睛里被智子刻字的中国纳米科学家,通过一系列手段,成功打入地球叛军内部,里应外合,捉住了叶文洁。
2、审问叶文洁后人类得知,经过多年的发展 ,人类叛军的总部,已经转移到一艘巨大的海轮上,为了躲避人类的追查,平时不靠岸。
3、人类决定打掉地球叛军,同时获取地球叛军船上和三体人的通信记录。
成功消灭地球叛军
1、人类通过在巴拿马运河设置纳米丝,成功将地球叛军的船切成了“千层糕”
2、巴拿马运河是连接太平洋和大西洋的水道,最窄处100多米
3、消灭地球叛军后,人类截获了地球叛军和三体之间29个G的通讯资料,对三体人的世界有了最初的了解。
预告
1、在剩下的两部《三体2黑暗森林》、《三体3死神永生》里,人类和三体人,将在相当长的一个时间和相当广大的空间里,进行一场荡气回肠的星际战争。
2、在剩下的两部《三体2黑暗森林》、《三体3死神永生》里,关于人类社会的架构,宇宙的规则,和生命的意义,都有讨论。

三体(二)黑暗森林

三体2 黑暗森林

(上)
第一部分
一、《三体》第一部回顾
一句话总结:三体人来了,各方面完全碾压地球人
1、三体的恒星环境很虐,不靠谱。三体人深知:留在这个恒星迟早是个死,必须向其他行星殖民。他们看上的,就是地球。
2、最开始,是地球人叶文洁主动招惹三体人的。叶文洁希望让三体人接管地球,她还成立了地球叛军,给三体人通风报信,把反人类当成了自己一生的事业。
3、三体人派出了一个叫“智子”的多功能微型机器人来祸害地球,既是监视器,又是科技锁。
4、三体人要400多年之后才能抵达地球。
5、智子有一个缺陷,它看不见人类的思想。
6、三体人也有一个缺陷,它“想”什么都是直接“说”出来的,因此,完全不懂阴谋诡计。
7、人类决定启动“面壁者”计划对付三体人
二、面壁者计划
一句话总结:人心隔肚皮,面壁者的真实想法三体人你不懂。
1、人类选出了四位面壁者,负责领导人类对抗三体人
2、面壁者可以动用人类的一切资源,不用向人类做任何解释,只为了一个目的:骗过三体人。
3、智子和地球上的叛军,也开始分析、猜测面壁人的计划。
三、第一位面壁者
    一句话总结:用球形闪电攻击自己人,让他们变成量子幽灵舰队去打败三体人。
1、第一位面壁者,是美国前国防部部长。
2、他打算用球形闪电武器攻击自己人,把自己人打成量子幽灵,再去对付三体人。
3、“球形闪电”是《三体》小说作者刘慈欣另外一部作品里的概念,被它击中的人,会变成量子态。
4、量子态是量子理论里的概念,指的是一个物体的不确定状态。
5、智子和地球叛军共同配合,成功识破了第一位面壁者的计划,并把这个面壁者的计划公布到了网上。
6、世界舆论哗然,第一位面壁者耐受不住批评,自杀了。
四、第二位面壁者
一句话总结:三体人,你要是敢侵略我,那就大家同归于尽。
1、第二位面壁者,是委内瑞拉总统,曾经带领着委内瑞拉人打败了美国
2、他打算用一亿吨当量的核弹在水星背面制造一次爆炸,把水星炸到太阳里去。水星一旦坠毁,会引发链式反应,整个太阳系都得完蛋
3、但不是要真的一起同归于尽,而打算以此作为要挟条件,和三体人谈判
4、三体人又成功识破了第一位面壁者的计划,还是使用老办法,把这个面壁者的计划公布到了网上。
5、世界舆论又哗然了,第二位面壁者被弹劾,后来被愤怒的民众杀死。
6、到底该不该听民众的意见?
五、第三位面壁者
一句话总结:人类肯定打不过三体人,不如留住人类的火种
1、第三位面壁者,前欧盟主席,诺贝尔奖获得者,是一位脑科学专家
2、他认为人类不可能打得过三体人,不如留一些人类火种,只要能逃出去,就还有希望。因此,他打算制造一种叫做“思维钢印”的机器,这个机器可以把某种意识强行注入人类的大脑,并且一旦注入,很难改变。他想把“人类必败”这个信息输入人类的大脑,就能留住人类的火种。
3、三体人不在乎这个计划,地球悲观的人本来也很多。所以,这个计划基本没有什么用。
六、第四位面壁者
一句话总结:实在想不通,为什么让罗辑当面壁者?
1、第四位面壁者叫罗辑,一个32岁的普通中国人,看上去完全就像一个打酱油的路人甲。
2、罗辑当上面壁者之后毫无作为,开始利用手里的权力享受生活。
3、地球人告诉罗辑,之所以让他当面壁者,是因为他是三体人唯一一个希望暗杀的地球人,具体原因谁也不清楚。
4、罗辑仔细回想,认为三体人之所以要杀他,可能是因为他和叶文洁有过一面之缘。
七、叶文洁的责任
一句话总结:叶文洁曾经对罗辑说过一些很重要的话
1、当年,叶文洁曾经对罗辑说过一些让他“不明觉厉”的话
2、叶文洁当时说的是:
公理一:第一,生存是文明的第一需要。
公理二:第二,文明不断增长和扩张,但宇宙中的物质总量保持不变。
两个重要概念是:猜疑链和技术爆炸。
3、罗辑当时也没听懂,也不明白叶文洁为什么要说这些。
八、罗辑发布咒语
一句话总结:罗辑发了一个“咒语”,并预测某个恒星系会被消灭。
1、罗辑仔细考虑过叶文洁的话之后,似乎悟出了什么,然后开始“工作”
2、罗辑作为面壁者第一个开展的工作,就是把一个恒星系的坐标发向了宇宙
3、罗辑预测,这个恒星系会被其他文明毁灭
4、罗辑忽然遭到三体人暗杀,病危。
5、现代科学救不了罗辑,罗辑被迫冬眠,让未来的人类治病

(中)
第二部分
九、未来
一句话总结:未来人类非常牛,三体人不在话下
1、罗辑睡了185年,醒来之后发现人类非常牛。
2、人类舰队已经可以自由在太阳系中航行,可以利用全太阳系里的能量和资源。
3、人类已经掌握了可控核聚变,能量已经用不完了。
4、人类战舰超猛,武器包括但不限于以下6种:
第一种,激光炮。高能伽马射线激光。
第二种,电磁轨道炮。利用电磁力来推进钢铁炮弹的动能武器。
第三种,高能粒子炮。使用磁场把粒子加速到很高的速度,带着巨大的能量射向敌军。
第四种,星际鱼类。一种可以操控的导弹,优点是可以自动寻找目标,可以安装不同的弹头。
第五种,超级核弹。上亿吨当量的聚变核弹。
第六种,次声波氢弹。专门用来杀伤舰船内生物的次声波武器。
5、人类自认为已经全面超越了三体人,于是取消了面壁者计划,罗辑变回了正常人。
6、罗辑发“咒语”的那个恒星还在,并没有被毁灭,人类纷纷嘲笑罗辑。
7、三体人和智子还在监视,对人类的强大是什么态度,人类还不清楚。
8、三体人的第一个小型探测器——水滴,马上就抵达地球
9、人类这185年的进步,就是叶文洁对罗辑说的概念之一:技术爆炸。一个文明,完全可能在几百年内技术获得瞬间提升。而在宇宙的时间尺度来看,就如同爆炸一样。
十、一场浩劫
一句话总结:人类历经了一次浩劫,才重生到了今天这样
1、罗辑了解到,原来人类之所以能达到今天的辉煌,是因为之前经历过一次大浩劫。
2、由于限制了自由经济的发展,人类经济一度崩溃。发生了长达数十年的大萧条,50亿人死亡。
3、经过大浩劫之后,人类悟出一个道理,不能因为有三体人就不过日子,宁可被消灭,也要专心过日子,于是开始尊重每一个人类个体。
4、专心过日子之后,人类经济反而回暖,并超过了原来的水平。
5、人类就是一个以尊重个体为核心逻辑的种族,只有尊重个体才有前途。
十一、叛逃
一句话总结:一艘悲观主义的人类战舰逃跑了,成为了未来很重要的力量。
1、有一位中国舰长认为人类必败,于是带领着战舰向太空逃跑
2、人类派出其他4艘战舰追击,这5艘战舰后来成为了人类舰队唯一的幸存者。
3、这几艘逃跑的战舰会在未来起到重要的作用。
十二、末日之战
一句话总结:一颗水滴,使用铁头功,消灭了2000多艘人类战舰
1、三体人的探测器只有3.5米大,形状就像是一颗水滴
2、人类靠近观察水滴,发现物质结构无比致密,也就是说材料坚硬无比。
3、水滴忽然加速,用“撞击”为攻击手段,在50分钟内消灭了所有人类舰队。
十三、黑暗之战
一句话总结:零和博弈的时候,谁也不相信谁,谁都想先下手为强。这就是猜疑链
1、幸存的7艘人类战舰觉得人类必败,决定不再返回地球,而是逃向太空,寻找新的家园。
2、为了争夺其他战舰上的燃料和资源,这7艘人类战舰相互残杀,仅剩两个幸存者。
3、这就是叶文洁对罗辑说的概念之一:猜疑链。两个文明,在零和博弈的情况下,双方就会陷入一个无限的相互猜忌循环,这就直接可以导致双方文明的相互攻击。而这7艘人类战舰的相互攻击,就是对猜疑链最好的解释。
十四、绝望的人类
一句话总结:人类彻底崩溃,只能向神灵求助
1、水滴继续向地球飞来,没有攻击地球,而是封锁了太阳,让人类无法再利用太阳公布三体人的恒星坐标。
2、全世界陷入绝望和混乱,一部分人类自暴自弃,另一部分开始求助于神灵
3、人类忽然发现:罗辑之前发出“咒语”的恒星,被神秘力量毁灭。
4、人类决定把罗辑奉为神,并重启了面壁者计划。

(下)
第三部分
十五、雪地计划
一句话总结:总得找点事,骗自己还在抵抗吧,这就是雪地计划。
1、由于人类社会已经陷入绝望,但人类决定不能自暴自弃,还是要做些什么事情。
2、由于水滴不仅隐形,而且不发光,人类要开展一个计划,以确定剩下的9个水滴进入太阳系的方式和时间。
3、人类决定在太阳系外层,利用超级核弹的爆炸,形成一层宇宙尘埃。这样能在三体人进入太阳系时,被观察到。
4、罗辑主持了这个计划,并在细节上给予了很多指导。这个计划被称为“雪地计划”
5、一年半之后,罗辑并没有做出什么“神”的举动,人类对于罗辑也倍感失望。
十六、黑暗森林法则
一句话:宇宙里的每个文明都像是猎人,一旦听到有人暴露位置,有鬼没鬼,开一枪再说。
1、在雪地计划完成之后。罗辑忽然对话三体世界,警告三体人,说自己随时可以公布三体人恒星的位置坐标。
2、原来,罗辑在设计雪地计划时,精心布置了不同核弹的位置。核弹一旦爆炸,三体人的恒星坐标还是会被公布出来。他成功骗过了三体人。
3、叶文洁之前说过的话,完整地连接起来,是这样一层意思:
宇宙就像是一座黑暗森林,每个文明都是带枪的猎人,在黑暗的森林里小心翼翼地行走,不能发出任何一点声音,因为他知道,林中到处都有与他一样潜行的猎人。一旦有人敢暴露自己的位置,所有的猎人都会开枪朝你射击。这是因为,公理一,生存是每个文明的第一需要,而交流不是。第二、每个文明都可能随时发生技术爆炸,现在你比我弱小,但一眨眼你就可能超过我。第三,猜疑链存在,你怕我,我更怕你,恐惧导致攻击,先下手为强。
所以,通过叶文洁的话,罗辑推导出了宇宙的“黑暗森林”法则。有谁敢于率先暴露自己的位置,每个猎人的第一反应就是,有鬼没鬼,开一枪再说,因为一颗子弹太廉价了。这个轻易暴露位置的冒失鬼倒下之后,整个森林就又重回死一般的寂静。
罗辑通过这个黑暗森林法则,对三体人形成了威慑。
4、三体人认怂,同时表示愿意谈判,人类的危机暂时解决。
十七、叶文洁的目的
一句话:叶文洁希望三体人和人类,各取所长,融合一体,形成新的文明。

三体(三)死神永生

三体III:死神永生

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一、前两集回顾
1、在离太阳最近的恒星系里,生活着一类叫“三体人”的外星人。
2、三体人的恒星不靠谱,随时可能烧死他们。于是,三体人一心要移民到地球上来,大概在在1988年的时候,三体人经过各种准备,全副武装来侵略地球。
3、为了保证消灭人类,三体人朝地球发射了一个叫做“智子”的超级机器人,智子的的主要功能是监视人类,并封锁了人类的基础科学发展。
4、人类也不甘示弱。经过一番很复杂的较量,一个叫罗辑的中国男科学家通过建立“黑暗森林威慑”,把三体人拉到了谈判桌前。双方达成了短暂的战略平衡。
【黑暗森林法则】
宇宙,就像是一个漆黑的森林。每个文明都是带枪的猎人,有哪个文明敢暴露自己的位置,就会被其他文明一瞬间灭掉。因为在宇宙里,谁也不相信谁,都是先把别人干掉,保证自己的安全。
二、云天明和程心
1、《三体3》的男主角叫云天明,是一个看上去很平凡的男生。女主角叫程心,是一个大美女。大学时,云天明就暗恋程心,但是没有告白。
2、后来,云天明得了癌症,临死前决定送给程心一个超级浪漫的礼物。他花巨款买了一颗距离太阳系286光年的恒星送给程心。程心收到之后很感动。
【人类目前已知的最佳类地行星】
在真实的世界里,人类已知的最佳类地行星叫开普勒开普勒-452b,是NASA在2015年发现的,直径是地球的1.6倍,公转一圈耗时385天,是否有大气和水都未知,距离地球有1400光年。
3、云天明安乐死之后,他的大脑被人类军方征用,要被发往太空,目的是想去监视三体人。但火箭发射时发生意外。云天明的大脑流落太空,最后被三体人截获。但是人类并不知道大脑被三体人截获的事。
4、人类仰望星空,忽然发现了一颗叫做“蓝星”的类地行星,各方面和地球都很像,于是“蓝星”价格大涨。人类又忽然发现,原来这个蓝星就是云天明送给程心的星星,程心瞬间变为大富豪。
5、程心高风亮节,把“蓝星”送给了全人类。瞬间获得“圣母”称号,获得了全人类的热爱,成了一个很有政治影响的人物。
三、三体人和人类的“蜜月期”
1、由于威慑的存在,人类和三体进入了61年的“蜜月期”。双方关系密切。文化、艺术、科学上的交流都发生了良性的融合。
2、人类对三体人放松了警惕,希望把罗辑替换掉,换一位更加温和的政治领袖掌管威慑权。程心,最终成为了地球民众心目中的最佳领袖。
四、三体人的突袭
1、民众投票,把程心选成了威慑人,替换了罗辑。但在程心当上了威慑人之后,三体的“水滴”突然发起袭击,水滴摧毁了地球上所有引力波天线,人类瞬间失去了威慑三体人的手段。程心在关键时刻,脑子一片空白,束手无策。

2、三体人翻脸不认人,宣布接管地球。并强行让人类移民到澳大利亚去,想让40亿人类自相残杀到5000万。


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五、英雄的“万有引力号”
1、唯一有可能拯救人类的,就是在外太空执行任务的“万有引力号”战舰。在人类战舰“蓝色空间”的帮助下,“万有引力号”战舰成功地躲过了水滴的攻击,并击毁了水滴。由于随行的智子进入了通讯盲区,三体人并不知道水滴被摧毁。
【M理论和十维空间】
今天世界物理学界比较认可的理论,被称为M理论,它是弦理论的一个加强版。M理论可以推导出,这个世界是11维的,是10维空间,加上1维的时间。而这些高维空间蜷缩在宇宙的各个角落里,数量极少,衰变很快,所以基本上看不见。
【四维空间和三维空间】
在四维空间里看三维的事物,有可能是可以完全“透视”的,并且可以进行“高维触摸”,不用穿透人类的胸腔就能摸到的他的心脏
【三维空间进入四维空间】
三维人进入四维空间,所有的基础物理公式都要发生变化:组成人类身体的原子,结构立刻就崩坏,并且重组。所以,人体,就像战舰,一旦进入四维空间,就不会存在了。
2、“万有引力号”的人类战舰推测出,三体人应该已经向地球上的人类开战了。于是向太空公布了三体人所在恒星的位置,同时地球的信息也暴露了。
3、三体人吓坏了,扔下地球,落荒逃跑。人类暂时获救。
六、云天明的童话
1、三年后,黑暗打击生效。三体行星被神秘外星文明消灭,99%的三体人死了。
2、三体人临走前,向地球人表示:我也不报复你了,咱们的恩怨就此一笔勾销,万一有缘再见,大家还是朋友。
3、云天明忽然出现,说想见程心。原来云天明已经融入三体人社会,程心答应赴约。
4、云天明向程心说了三个童话,人类经过翻译,认为这是云天明在指点人类的未来方向。
5、其实,云天明想说的三层意思是:
(1)人类,你们太作了,所以受到的打击会比三体人更狠,叫做“降维打击”。但人类理解能力太差,这层意思根本没听懂。
(2)人类,你们应该研究一种叫做“曲率驱动”的飞船,这种飞船可以超光速飞行。这点人类听懂了。
(3)要想不被打击,要让整个太阳系成为“黑域”,类似“自废武功”,但这是一个不可逆的选项,这个人类也听懂了。
【曲率驱动】
曲率驱动的理念认为,宇宙的空间并不是平坦的,而是藏着很多的褶皱的。光虽然快,但只会忠实地走每一个褶皱,所以不是最快的。但是曲率驱动的飞船,可以在褶儿上面跳着走。所以能达到超光速的效果。
【黑域】
通过改变空间规律,让光速降到第三宇宙速度以下,造成一个类似黑洞一样的环境。这就是宇宙唯一通用的“安全声明”。但是这个办法非常消极。


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七、人类再次犯二
1、人类再次犯二,最终没有听云天明的,而是自己想出了一套办法,躲避打击。
2、人们决定蚂蚁搬家,把地球上的东西都搬到木星的后面,躲过打击。
3、有的科学家秘密研究“曲率驱动”的光速飞船,但被人类发现并阻止。这时候,程心也站了出来,再次用“爱”坑了人类,起到了推波助澜的作用。最后,人类“曲率驱动”的光速飞船胎死腹中。
八、太阳系毁灭
1、宇宙的高级文明——歌者文明,在清理宇宙“垃圾”的时候,发现了人类。觉得人类本事不大,但是确实非常作,于是朝人类扔来了一个“二向箔”,也就是降维打击。被二向箔击中,整个太阳就会从三维空间变成二维空间,只有超光速飞船才能逃出。
2、人类肠子都悔青了,但来不及了,惨遭灭族。
3、最后关头,程心被送上一艘“曲率驱动”的光速飞船,被告知,这是人类秘密研究的光速飞船。因为你们不让研究,所以只研究出了一艘。程心被送出了太阳系。成功逃过二向箔的打击。
九、大结局
1、程心无家可归,决定去云天明送她的星星——蓝星,到那去,一边等云天明,一边了此残生。
2、程心在蓝星见到了一个人类。原来,“万有引力号”上的人类找到了定居点,留住了人类的火种。这个人是来接程心的,要带程心走,和这些“宇宙人类”一起生活。程心欣然同意。
3、因为某个意外,程心的飞船被类似黑洞的星体卷入。几经挣扎才逃出来,逃出来以后,发现时间已经过去了1800万年。
4、程心发现,在过去的1800万年时间里,云天明曾经来过蓝星,并给程心留下了一个“小宇宙”
5、程心进入小宇宙,发现这里是一个世外桃源。原来,云天明希望让程心永远生活在这里,永远不用面对大宇宙里的纷争和痛苦。
6、最后,大宇宙那边,一个叫“归零者”的大神文明忽然向所有宇宙发出广播:希望所有文明归还从大宇宙里取走的物质,不然我们这个宇宙就要完蛋了,如果你们现在归还,还有可能让宇宙完成一次重启。
7、程心不再逃避责任,决定回到大宇宙里,并做好了面对一切的准备。
十、作者想说什么
第一个,关于人类社会的架构方式,也就是个体和集体的问题。
要包容,允许个体和主流存在一定的偏差度,即便这个偏差看上去很奇葩,很不可理解,也要尊重。
正是因为人类恰恰总有一小部分异类,他们有意或无意地,刚好迎合了变化的环境和宇宙,所以才能保证人类一直像小强一样活到最后,这才是物种延续的正解。
第二个,宇宙,有两大势力——熵增势力(物质)和熵减势力(生物)。这两个势力相互矛盾,相互斗争,究竟哪一方是主流,哪一方是逆流,不得而知。
人类出生之后,就注定是熵减势力(生物)阵营的。所以既然是这个阵营,就要活得像个“生物”,应该积极地追求科学、面向外太空,要更外向、更进取,这才符合我们的核心逻辑。
即“给岁月以文明,而不是给文明以岁月”。