向下管理
- 不去写重复的应用代码，去做新的或者更低层的代码研究。
- 去关注产品。
- 与其他部门，例如pm提出的需求，采用yes，but模式去回答。而不是以工程师思维来思考，遇到需求先考虑资源是否充足，技术难度等，习惯性的说no。
- 一定要让那些让你满意的人满意，不让你满意的人可以选择性的放弃。
- 赋能你的team staff，看到每个人的优缺点，扬长避短。
- 向上多表现，向下多关心，平级多帮助，把荣誉给下属。
- 如果能招到一个比你级别高的人，他还心甘情愿在你手下工作，这相当于变相提升了自己的级别。
- 在一家高速发展中的公司，做一个技术leader最重要的事是招聘，其次是人员管理和技术提升。
- 对下属要严格，认真帮助他分析自己的优缺点，并帮助他提升优点，规避缺点，让他做能够发挥他长处的事情。
- 管理team有一个非常重要的关键点，就是人员的架构。
- 关注PM，QA，后端RD的感受，让他们爽，你就会爽，领导总是会从侧面了解你的团队。
- 两周做一次staff谈话，了解工作状态和诉求，让他多说，自己多听。
- 把对staff的反馈放在平时，不要积怨，不要将误会加深。
向上管理
- 与领导有冲突，事前要理智的分析。要反思。
- 太快下判断，以为领导要搞你，其实他是为了帮助你。
- 不要单向控制，向领导隐瞒你工作的过程。
- 从自己的角度出发，看不全面，一定去跟领导沟通，但是之前要把自己站在老板的角度把细节想明白。
- 跟领导谈的时候要注意。
- 利益要一致。
- 澄清问题，我的意思是什么，而不是什么。
- 尊重，尊重对方的情绪。就事论事，行为和人分开。
- 信赖对方。
- 了解你的老板，知道他们在意什么，了解他们的性格和习惯，是阅读型还是倾听型的。
- 让老板知道你在做什么。（但不要太细节）
- 了解自己的不可替代性，在恰当的时候，跟老板提要求。
- 真诚的为公司和老板考虑。
左右管理
- 让跟你合作的人舒服，尊重他们。
- 做利益交换，达到共赢。
做一个技术leader
- 跟我一起冲。
- 发展员工。
- 给予team成绩，让团队每个人成功。
- 沟通和协作，增加staff参与感。
- 赢得他人的信任，让别人乐于分享他的问题。
- 倾向性，给别人确定的答案。
- 把自己的team当做一家公司，你应该做什么能够让team自给自足，并能赚到更多的钱。
- 扩大团队影响力，有两个思路
- 找到自己团队工作中的痛点，解决它并把他推广到其他team，甚至打造成一个产品，向社会交付。（比如性能监控平台）
- 找到跟你合作的人或者team的痛点，开发技术工具来解决，提供合作效率。（比如UI切图重命名工具，雪碧图生成器）
- 当你成为一个20人以上团队的leader，技术会变得不重要，找到懂技术的人，做技术创新和业务创新，变得更重要。
自我修养
- 做的更多一点，做的比你的主管安排给你的任务更多一点。
- 熟悉更多业务和代码，不管是不是你写的。
- 熟悉端到端，各端的架构和业务。
- 自学更多基础和底层的原理性的知识。
- 做的更好一点，针对系统和业务里面的不合理的地方，提出并修改他。（向领导展现自己，同时增强自己对业务和代码的熟悉性。）
- 通过看书系统性的学习，通过看文章查找疑问点，找寻一些方法。
- 将所学的东西真正实践，自己模拟环境写demo。
- 讲给别人听。
工程师成长
高级工程师
- 多做一点，尤其是测试。
- 交付一个完整产品。
- 别人可以继承你的代码，不要有坑。
- 提供一个可扩展的系统。
- P6可以自己解决问题。
- p6可以独立解决一件复杂问题。
专家 （团队）
- 规范制定
- 树榜样，你怎么做，他怎么做。（一级一级的学习，分治和递归）
- 拆分复杂问题成小问题的能力。
- P7可以将自己的技术影响力拓展到整个Team。
- P7可以批量解决复杂问题。
大厂对各个级别能力的要求
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